Author: ข่าวกรุงเทพฯ

การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของไทยที่ชะลอตัวจน “เกือบหยุดนิ่ง” เพราะแต่ละปีขยับขึ้นเพียงเล็กน้อย เฉลี่ยเพียง 1-2% ต่ำกว่าศักยภาพที่แท้จริง ที่สามารถขยายตัวได้เฉลี่ยไม่ต่ำกว่า 4—5%

สวนทางกับหนี้ครัวเรือนที่สูงขึ้นต่อเนื่อง ล่าสุดปี 2568 สัดส่วนหนี้ครัวเรือนต่อผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (GDP) เกือบแตะระดับ 90% ของ GDP ส่งผลให้กำลังซื้อผู้บริโภคลดลงมาก จึงต้องระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น โดยเลือกใช้จ่ายเฉพาะที่จำเป็นที่สุดนั้น ซึ่งทำให้เม็ดเงินที่เคยสะพัดในระบบเศรษฐกิจ หมุนเวียนอย่างฝืดเคือง

ปรากฏการณ์นี้ไม่ได้เป็นเพียงภาพลวงตาชั่วคราว แต่กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานใหม่ของเศรษฐกิจไทย และเป็นสัญญาณของ “ยุคเศรษฐกิจโตต่ำเรื้อรัง” ที่กำลังเตือนภัยไปยังผู้ประกอบการทุกขนาด ตั้งแต่รายกลางและเล็ก (SMEs) ไปจนถึงองค์กรขนาดใหญ่

ส่งผลให้ผู้ประกอบการต้องดิ้นเอาตัวรอด แข่งขันกันอย่างรุนแรง เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดที่มีจำกัด และผู้บริโภค “มีความอ่อนไหวต่อราคา แต่ยังคาดหวังคุณภาพ” แต่การลดราคาขายแข่งกัน ไม่ใช่ทางออกที่ดีที่สุด เพราะต้นทุนต่างๆสูงขึ้นมาก ทั้งค่าพลังงาน ค่าแรง วัตถุดิบ ฯลฯ

“ทางรอด” ของผู้ประกอบการในยุคที่เศรษฐกิจไทย “โตต่ำเรื้อรัง” และ “กำลังซื้อไม่ฟื้น” จะเป็นอย่างไร ใครจะเป็น “ผู้รอด” ในวิกฤติครั้งนี้ “ทีมเศรษฐกิจ” หนังสือพิมพ์ไทยรัฐ มีโอกาสสัมภาษณ์นักธุรกิจ และเจ้าของกิจการชั้นนำ ถึงกลยุทธ์ที่จะนำพาธุรกิจฝ่ามรสุมเศรษฐกิจไทยไปให้ได้ และพร้อมที่จะเติบโตครั้งใหม่เมื่อแสงสว่างปลายอุโมงค์มาถึง เชิญติดตาม

นาวา จันทนสุรคน
รองประธานสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย

เริ่มต้นจาก “นาวา” ที่มองว่า ในปี 2569 ภาคธุรกิจไทยยังจำเป็นต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอด เพราะมีปัจจัยกดดันธุรกิจ จากการเติบโตของ GDP เพียง 1.5-1.8% ต่ำที่สุดในรอบหลายปี ตลอดจนปัญหาใหญ่ทางเศรษฐกิจหลายประการ ทั้งหนี้ครัวเรือนสูงระดับวิกฤติถึง 87—88% ของ GDP ที่ทำให้กำลังซื้อภายในประเทศต่ำ สงครามการค้าโลกที่ผันผวนสูง และการทุ่มตลาดรุนแรงจากสินค้าต่างชาติ

“ภาคธุรกิจไทยจึงต้องปรับตัวจาก “การขยายธุรกิจ” เป็น “การอยู่รอดอย่างยั่งยืน” รักษาผลประกอบการให้ผ่านพ้นความปั่นป่วน ด้วยการปรับโมเดลธุรกิจให้สอดคล้องกับธุรกิจและสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตลอดจนการร่วมมือกับภาครัฐขับเคลื่อนกลไกต่างๆรับมือกับการแข่งขันที่รุนแรง”

ขณะเดียวกัน ประเทศไทยยังมีจุดอ่อนสำคัญ คือ ความล่าช้าเชิงนโยบาย และการขาดความต่อเนื่อง เมื่อเทียบกับหลายประเทศในอาเซียนทั้งมาเลเซีย เวียดนาม อินโดนีเซีย ซึ่งเดินเกมเร็วกว่า โดยเฉพาะการรับมือจากการแข่งขันของสินค้าผิดมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม สินค้านำเข้าทุ่มตลาด และการย้ายฐานของโรงงานทุนเทา ซึ่งบั่นทอนความสามารถในการแข่งขันของผู้ประกอบการไทยเดิม โดยเฉพาะ SMEs ทำให้เกิดการแข่งขันแบบไม่เสรี และไม่เป็นธรรม อีกทั้งยังเป็นการทำลายตลาด จนผู้ประกอบการที่ทำตามกฎหมายถูกบีบให้ออกจากระบบ

นอกจากนี้ ไทยยังมีคอร์รัปชันที่ฝังลึกในระบบ มีนักการเมืองและข้าราชการบางกลุ่มรับสินบนจากทุนเทา เปิดทางให้สินค้าไร้มาตรฐาน สินค้าหนีภาษี เข้ามาเอาเปรียบผู้ประกอบการไทย และกัดกินประเทศ

“ประเทศไทยยังเอาชนะอุปสรรคทางเศรษฐกิจได้ แต่จะพังเพราะคอร์รัปชันที่ฝังลึก หากยังปล่อยให้การเมืองสีเทาและคอร์รัปชันกัดกินประเทศ ดังนั้น การเลือกตั้งสมาชิกสภาผู้แทนราษฎรเดือน ก.พ.2569 เรียกร้องให้ประชาชนร่วมกับคณะทำงาน “Zero Corruption กกร. และเพื่อนไม่ทน” ส่งเสริมคนดี ราวีคนเลว อย่าเลือกพรรคการเมือง นักการเมืองที่หากินกับทุนเทา บ่อนทำลายเศรษฐกิจชาติ เลือกคนดี ปกป้องอนาคตประเทศชาติของคนไทยทุกคน”

ณัฐ วงศ์พานิช
กรรมการผู้จัดการ บริษัท เซ็นทรัล เรสเตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG)

ขณะที่ “ณัฐ” กรรมการผู้จัดการ CRG ผู้บริหารธุรกิจร้านอาหารรายใหญ่ ให้ความเห็นเช่นเดียวกันว่า เศรษฐกิจปี 2569 เต็มไปด้วยความท้าทาย สถาบันการเงินหลายแห่งคาดการณ์ว่า GDP อาจชะลอลงเหลือเติบโตราว 1.6% จากกว่า 2% ในปี 2568 กำลังซื้อถูกกดดันจากหนี้ครัวเรือนในระดับสูง ขณะที่ต้นทุนธุรกิจมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น ทั้งค่าแรง วัตถุดิบ และพลังงาน อีกทั้งยังเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงจากผู้เล่นต่างชาติ โดยเฉพาะแบรนด์จากจีน รวมถึงความไม่แน่นอนของนโยบายการค้าโลกและมาตรการภาษีสหรัฐฯ

อย่างไรก็ตาม เมื่อมองเฉพาะธุรกิจร้านอาหาร แม้เศรษฐกิจไม่เอื้อ แต่ “การไม่เติบโตไม่ใช่ทางเลือก” องค์กรจึงต้องปรับตัวเชิงโครงสร้าง โดยวางกลยุทธ์หลัก 5 ด้าน เพื่อรับมือปี 2569 และระยะถัดไป ประกอบด้วย

1.Productivity (ประสิทธิภาพการดำเนินงาน) เป็นหัวใจในภาวะต้นทุนสูง ท่ามกลางแรงกดดันด้านต้นทุน บริษัทจึงให้ความสำคัญสูงสุดกับการเพิ่ม Productivity ตั้งแต่ระบบปฏิบัติการในร้าน การบริหารต้นทุนวัตถุดิบ พลังงาน และแรงงาน ไปจนถึงนำระบบอัตโนมัติและเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาช่วย ควบคู่กับการ “ปรับ Portfolio แบรนด์” โดยแบรนด์ใดไม่ทำกำไร หรือไม่สอดคล้องกับตลาดจะลดบทบาทลง ส่วนแบรนด์ที่แข็งแรงและตอบโจทย์ผู้บริโภคจะขยายเพิ่มเติม

“โดยมีเป้าหมาย คือ การทำให้องค์กร “Lean” หรือทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ด้วยทรัพยากรเท่าที่จำเป็นมากขึ้น และมีความ “Agile” หรือความคล่องตัวเพื่อปรับตัวได้รวดเร็วในสภาพเศรษฐกิจที่ผันผวน”

2.Value Innovation (สร้างคุณค่าใหม่ควบคู่นวัตกรรม) ต้องคุ้มค่า แต่ไม่ลดคุณภาพ เพราะลูกค้าไม่ได้มองหา “ราคาถูก” อย่างเดียว แต่ต้องการ “ความคุ้มค่า” ที่สะท้อนคุณภาพ ปริมาณ และประสบการณ์ แม้กำลังซื้ออ่อนไหว แต่คนไทยยังกินข้าวนอกบ้านเป็นประจำ บริษัทจึงใช้กลยุทธ์สำคัญ คือ ออกแบบเมนูอาหารให้เข้าถึงได้ง่าย ราคาเหมาะสม มีขนาดเสิร์ฟที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่ เช่น เมนูสำหรับลูกค้าที่มาคนเดียว เพิ่มความคุ้มค่าในรายละเอียด อย่างข้าว หรือเครื่องเคียงบางรายการ รวมถึงทำโปรโมชันที่สอดคล้องกับพฤติกรรมจริง

3.สร้างการเติบโตจากช่องทางใหม่ ไม่พึ่ง Dine-in (การรับประทานอาหารที่ร้าน) อย่างเดียว จึงเร่งขยายผ่านช่องทางดิจิทัลและดีลิเวอรี ทั้ง Grab, LINE MAN และ Shopee เป็นต้น โดยใช้จุดแข็งจำนวนสาขาที่ครอบคลุม ทำให้การทำแคมเปญสร้างยอดขายในระดับ Volume ได้ และยังต่อยอดสู่ CRM (การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า) และ Personalized Menu ใช้ข้อมูลลูกค้านำเสนอเมนูเฉพาะบุคคล รวมถึงขยายไปสู่ Retail (ค้าปลีก) ผ่าน Tops และร้านสะดวกซื้อ พร้อมทดลองโมเดลร้านขนาดเล็ก เช่น คีออส เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นการขยายสาขา

4.แบรนด์จีนเป็นทั้งคู่แข่งและพันธมิตร เมื่อการแข่งขันจากร้านอาหารแบรนด์จีน “หลีกเลี่ยงไม่ได้” บริษัทจึงใช้แนวทางผสมผสาน ทั้งการแข่งขันและความร่วมมือ โดยนำเทคโนโลยีโนว์ฮาว และปัญญาประดิษฐ์ (AI) จากต่างชาติมาปรับใช้กับธุรกิจ ขณะเดียวกัน ก็เปิดรับการร่วมมือกับแบรนด์ต่างประเทศที่มีศักยภาพ

5.Growth Engine ใหม่ ทั้งแบรนด์ สุขภาพ เทคโนโลยี และคน การเอาตัวรอดอย่างเดียวไม่พอ ต้องขยายไปพร้อมกัน บริษัทจึงมองหา Growth Engine ใหม่ ที่จะสร้างการเติบโต ทั้งการสร้างแบรนด์ใหม่ การเข้าซื้อกิจการ โดยเฉพาะกลุ่มสุขภาพและแบรนด์ที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ใหม่ การลงทุนระบบข้อมูล ระบบครัว และเทคโนโลยีหลังบ้าน รวมถึงขยายสู่ต่างประเทศในระยะยาว

“อีกหัวใจสำคัญคือ “คน” จึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะที่หลากหลาย และการดึง Talent ใหม่ เพราะเชื่อว่า ยุคดิจิทัลและ AI คนจำนวนน้อยลงสามารถทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น หากได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสม ปัจจุบันบริษัทมีพนักงานกว่า 15,000–16,000 คน ทั้งพนักงานประจำและพาร์ตไทม์ โดยเป็นคนรุ่นใหม่ Gen Z เพิ่มขึ้น สะท้อนการเปลี่ยนผ่านของแรงงานในอุตสาหกรรมร้านอาหาร”

วิโรจน์ ชัยเทอดเกียรติ
ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.นำวิวัฒน์เมดิคอล คอร์ปอเรชั่น

ส่วนในฝั่งของผู้ประกอบการนำเข้าสินค้าจากต่างปะเทศเข้ามาขายในตลาดไทย “วิโรจน์” ให้ความเห็นว่า ในฐานะผู้นำเข้าอุปกรณ์การแพทย์ แม้อยู่ในกลุ่มอุตสาหกรรมที่ยังมีอัตราการเติบโต แต่ก็เติบโตในอัตราต่ำกว่าที่คาดการณ์ไว้ ถือว่าได้รับผลกระทบเช่นเดียวกับหลายๆธุรกิจ จากภาวะเศรษฐกิจที่ตกต่ำ ทั้งจากเศรษฐกิจโลกและเศรษฐกิจไทย ที่ต้องเผชิญกับความท้าทายจากหลายปัจจัยรุมเร้า โดยเฉพาะสถานการณ์การเมือง ที่รัฐบาลขณะนี้เป็นรัฐบาลรักษาการ มีผลต่อเนื่องถึงนโยบายที่ยังไม่ชัดเจน ภาคเอกชนจึงต้องรอดูสถานการณ์ และชะลอการลงทุน

สำหรับการปรับตัวของธุรกิจในปีนี้ ด้วยการจัดทำกลยุทธ์การบริหารงานใหม่ นำปัจจัยที่เกิดขึ้นมาประกอบการพิจารณาอย่างจริงจัง ทั้งความขัดแย้งทางชายแดนไทยกับเพื่อนบ้าน ปัจจัยการเมือง มาตรการภาษีสหรัฐฯ ภัยธรรมชาติ ซึ่งทำให้ต้องลดต้นทุน ลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น พร้อมทั้งนำเทคโนโลยีดิจิทัล ปัญญาประดิษฐ์มาใช้ให้มากขึ้น และอาจต้องชะลอการลงทุนไว้ก่อน เพราะต้องรอดูสถานการณ์การเมือง สงครามชายแดน พร้อมทั้งต้องบริหารจัดการโครงการต่างๆที่มีอยู่ให้มีกำไรเท่าเดิม จากรายได้ที่ลดลง

“ผมเชื่อว่าทุกองค์กร รายได้ลดลงแน่นอน แต่ต้องบริหารธุรกิจ ปรับกลยุทธ์ เพื่อไม่ให้กำไรลดลง หรือกำไรเท่าเดิม ดังนั้น ต้องลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น หรือการลีนค่าใช้จ่าย (Lean Cost) เพื่อลดต้นทุนโดยรวมไว้ รอวันที่เศรษฐกิจจะกลับมาเติบโตอีกครั้ง”

นอกจากนี้ ยังต้องมองหาโอกาสทางธุรกิจด้วย เพราะเชื่อว่า “ในวิกฤติย่อมมีโอกาสเสมอ” แม้เศรษฐกิจไทยซบเซาต่อเนื่อง แต่เศรษฐกิจหลายๆประเทศ ยังคงเติบโตได้ อาทิ อินโดนีเซีย สิงคโปร์ ที่เติบโตกว่าไทย จึงเป็นโอกาสของผู้ส่งออก และกรณีภาษีสหรัฐฯ หากมีการศึกษารายละเอียด อาจมีโอกาสส่งออกสินค้าบางชนิดเพิ่มขึ้นได้

“ผู้ประกอบการต้องมองหาช่องทางต่างๆเพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจให้มีรายได้และกำไรให้องค์กรอยู่รอดอย่างยั่งยืน”

ฤดีมาศ สกุลพงศ์ไพศาล
ผู้ก่อตั้งแบรนด์ Endless Holiday

ด้านผู้ประกอบการเสื้อผ้าแฟชั่นอย่าง “ฤดีมาศ” กรรมการผู้จัดการบริษัท ฮอลิเดย์ เอฟเวอรี่แวร์ จำกัด (HOLIDAY EVERY WEAR) เจ้าของแบรนด์ “Endless Holiday” ระบุว่า เพื่อรับมือกับเศรษฐกิจที่อาจโตในระดับต่ำหรืออาจไม่โตเลยในปี 2569 การทำธุรกิจ ต้องมีความรอบคอบ ระมัดระวังมากขึ้นแน่นอนและในฐานะเจ้าของกิจการ ย่อมต้องทำการบ้านให้มากขึ้น ใช้กระสุน (เงิน) ที่มีอยู่เล็งเป้าให้แม่นยำ เพื่อทำให้มั่นใจจริงๆว่า สินค้าเรา จะขายได้ และบริหารสต๊อกอย่างมีประสิทธิภาพ

ในฐานะแบรนด์เสื้อผ้าแฟชั่น แม้เน้นขายออนไลน์เป็นหลัก มีคอลเลกชันที่สั่งจองแบบพรีออเดอร์ ซึ่งช่วยลดความเสี่ยงเรื่องสต๊อก แต่การขายแบบพรีออเดอร์ มีจุดอ่อนตรงที่ลูกค้ามักไม่อยากรอนาน ไม่ว่าจะ 1 สัปดาห์หรือ 1 เดือน ขณะที่การเปิดตัวคอลเลกชันที่มีสินค้าในสต๊อก รอส่งมอบได้เลย คือ การปิดจบการขายได้เบ็ดเสร็จ

ดังนั้น สิ่งที่ต้องทำคือ เล็งเป้าให้แม่นกว่าเดิม อธิบายให้เห็นภาพชัดๆ คือ ก่อนหน้านี้ บางทีเราทำเสื้อแบบเดียวกัน 4 สี เพราะความอยาก อาจลดเหลือ 2 สี เอาที่แน่ว่าจะโดนใจลูกค้า เทสต์ตลาดหลายๆรอบ, ลดแบบการผลิตหรือแบบที่ใกล้เคียงกัน, เพิ่มเสื้อผ้าแนวเบสิก ซื้อง่าย ใส่ง่ายมากขึ้น ฉีกจากสไตล์ปกติของ Endless Holiday ที่เน้นออกแบบให้เตะตา ดีเทลแน่น

“ปี 2568 Endless Holiday ปิดยอดขายได้ประมาณ 180 ล้านบาท สูงที่สุดในรอบ 10 ปีนับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท แต่จากภาวะเศรษฐกิจที่เห็น ปี 2569 เป็นธรรมดาของคนทำธุรกิจ ยังอยากเห็นยอดขายโตต่อ แต่ถ้าไม่ได้ก็ต้องรักษาให้ใกล้เคียงระดับเดิม”

เนื่องจากเน้นการเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไปอยู่แล้ว Endless Holiday จึงจะเดินตามแผนธุรกิจปี 2569 ที่วางไว้ โดยเปิดคอลเลกชันใหม่ ซึ่งจะร่วมทำกับดารา และเซเลบริตี้มากขึ้น, เปิดช็อปร้านแรกแถวซอยอารีย์ จากเดิมที่ขายออนไลน์เป็นหลัก โดยการลงทุนเปิดร้านแห่งแรก เป็นการลงทุนในสเกลที่ปลอดภัย ไม่ได้ใหญ่โตเกินตัว

Endless Holiday ยังมีแผนขยายทีมงานเพิ่ม จากปัจจุบัน 10 คน แม้เศรษฐกิจไม่เอื้อ เพราะการเพิ่มกำลังเสริม ช่วยแบ่งเบาภาระของทีมงานปัจจุบัน ไม่ให้โหลดเกินไป “นี่คือสิ่งที่จำเป็น จะไม่ให้เศรษฐกิจมาเป็นอุปสรรค” และยังจะริเริ่มโปรแกรมดูแลลูกค้า ให้ความสำคัญกับลูกค้าที่อยู่กันมานาน สั่งซื้อสินค้าต่อเนื่อง ยอดต่อบิลสูง ลูกค้ากลุ่มนี้จะต้องได้รับสิทธิประโยชน์ เช่น ระบบสะสมแต้ม “เราอยากสร้างคอมมูนิตี้ Endless Holiday ขึ้นมา เกาะเกี่ยวฐานลูกค้ากลุ่มนี้เอาไว้ให้แน่น”

“ทำธุรกิจเข้าปีที่ 10 แล้ว ต้องเรียนรู้จากข้อผิดพลาด Endless Holiday จึงจะฝ่ามรสุมเศรษฐกิจปีนี้ไปได้”.

เอกชนดิ้นพลิกตำราฝ่าวิกฤตินำพา “ธุรกิจต้องรอด”

สัณหวุฒิ ธรรมชวนวิริยะ
ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บมจ. มิลเลนเนียม กรุ๊ป คอร์ปอเรชั่น (เอเชีย)

ส่วน “สัณหวุฒิ” ผู้ประกอบการรถยนต์ ตลาดสินค้าที่มีการแข่งขันกันอย่างดุเดือด มองว่า ในภาวะที่เศรษฐกิจไทยเติบโตต่ำต่อเนื่อง และตลาดรถยนต์ไฟฟ้า (EV) มีการแข่งขันรุนแรงจากผู้ผลิตจีน ที่เน้นความได้เปรียบด้านต้นทุนและราคา

ทำให้ภาคธุรกิจไม่สามารถตอบโจทย์ด้วยการลดราคาเพียงอย่างเดียวได้ เพราะจะนำไปสู่การแข่งขันที่บั่นทอนความยั่งยืนในระยะยาว

แต่มิลเลนเนียม กรุ๊ป คอร์ปอเรชั่น (เอเชีย) หรือ MGC–ASIA มองว่า EV จากจีน และแบรนด์พรีเมียมไม่ได้อยู่ในสนามแข่งขันเดียวกันโดยตรง ผู้เล่นจีนตอบโจทย์การขยายตลาดในวงกว้าง ขณะที่ MGC–ASIA เลือก

โฟกัสกลุ่มลูกค้าที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพ เทคโนโลยี ความปลอดภัย และประสบการณ์ในระยะยาว มากกว่าราคาซื้อเริ่มต้น

“กลยุทธ์ของเรา คือ ยกระดับ EV จาก “สินค้า” สู่ “Premium Mobility Experience” ผ่านระบบนิเวศที่ครบวงจร ตั้งแต่การคัดสรรแบรนด์ระดับโลก บริการหลังการขายมาตรฐานสูงและครอบคลุม ผ่านโซลูชันทางการเงิน ไปจนถึงการดูแลตลอดอายุการใช้งาน เพื่อสร้างความมั่นใจให้ลูกค้าในยุคที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว”

ขณะเดียวกัน ได้นำระบบดิจิทัลและข้อมูลลูกค้า (Digital & Data) มาวิเคราะห์ เพื่อเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าเชิงลึก และออกแบบประสบการณ์เฉพาะบุคคล ซึ่งเป็นสิ่งที่แบรนด์พรีเมียม สามารถสร้างความแตกต่างได้เหนือการแข่งขันด้านราคา เพราะในโลกที่กำลังซื้อชะลอตัว ลูกค้ากลุ่มพรีเมียมจะเลือกแบรนด์ที่ “ไว้ใจได้ในระยะยาว” มากกว่า นี่คือเหตุผลที่ MGC-ASIA ให้ความสำคัญกับคุณภาพ มาตรฐาน และความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า

“สุดท้ายเชื่อว่า MGC–ASIA สามารถผสมผสานเทคโนโลยี EV เข้ากับ Mobility, Digital และ Premium Service ผ่านระบบนิเวศขององค์กรได้อย่างสมดุล ส่งผลให้เติบโตอย่างยั่งยืนในอุตสาหกรรมยานยนต์ยุคใหม่ ไม่ใช่แค่ช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว แต่สามารถดำเนินธุรกิจอย่างแข็งแกร่งในระยะยาว ตลอดช่วงเวลาการเปลี่ยนผ่านของทั้งอุตสาหกรรม”

ไพรัตน์ เอื้อชูยศ
ประธานกรรมการ บริษัท สตาร์ (ประเทศไทย) จำกัด

ปิดท้ายที่ “ไพรัตน์” ผู้ก่อตั้งและประธานกรรมการบริษัท สตาร์ (ประเทศไทย) จำกัด ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายเครื่องปรับอากาศแบรนด์ไทย “Star Aire” มากกว่า 35 ปี มียอดขายหลัก

หมื่นล้านบาท ซึ่งยืนยันแนวคิดที่ใช้เป็นหลักในการบริหารธุรกิจในวันที่เศรษฐกิจไทยโตต่ำต่อเนื่อง และมีปัจจัยเสี่ยงสารพัด ว่า “เราเป็นนักชกที่ไม่หยุดนิ่ง ไม่เคยหยุดซ้อมและพร้อมขึ้นชกบนเวทีตลอดเวลา ดังนั้น ปัญหาที่เกิดขึ้นทำให้เราปรับตัวได้เสมอ”

 แม้กำลังซื้อในประเทศตกลง แต่เราพยายามหาช่องทางการขายเพิ่มขึ้น ทั้งทางออนไลน์ และออฟไลน์ เข้าร่วมประมูลงานโครงการของทั้งภาครัฐและเอกชน ที่สำคัญเรามั่นใจในศักยภาพและจุดแข็งของสินค้าที่ทัดเทียมและเหนือกว่าคู่แข่ง แต่ราคาสมเหตุสมผล และมีบริการที่ดี จึงได้รับผลกระทบไม่มาก

ต่างจากฝั่งผู้รับจ้างผลิต (OEM) ให้แบรนด์ต่างประเทศที่ส่งออกไปทั่วโลก ได้รับผลกระทบจากมาตรการภาษีของสหรัฐฯในช่วงแรก ทำให้การส่งออกต้องชะงักหรือชะลอลง แต่เราได้ติดต่อลูกค้า เจรจาเพื่อหาทางออกตลอดเวลา และในที่สุดเราก็สามารถหาทางออกได้ คำสั่งซื้อกลับมาเพิ่มขึ้น ตอนนี้เราส่งออกได้เพิ่มขึ้นมาก

นอกจากนี้ การที่เรามีความใกล้ชิดกับลูกค้า และซัพพลายเออร์ มีการแลกเปลี่ยนและรับฟังความเห็น ทำให้รับรู้ความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า และสามารถผลิตสินค้าได้ตรงตามโจทย์ที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งมีความแตกต่างกันในแต่ละประเทศ แต่ละแบรนด์ และที่สำคัญเรามั่นใจในผลิตภัณฑ์ว่า เป็นสินค้าที่ดี มีคุณภาพ สุดท้ายลูกค้าก็กลับมาหาเรา และแนะนำลูกค้าอื่นให้เราเพิ่มด้วย

“เราพร้อมปรับตัวตลอดเวลา สำรวจตัวเองว่าอะไรเป็นจุดอ่อน และต้องเร่งแก้ ทำให้ดี ให้แข่งขันได้ อะไรที่เป็นจุดแข็งก็ทำให้ดีขึ้น และนำเทคโนโลยีทันสมัยมาใช้ในการผลิตให้มากขึ้น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ปฏิวัติการทำงาน แก้ปัญหาให้เร็ว และลดต้นทุนที่ไม่จำเป็น พร้อมมองหาโอกาสธุรกิจ หรือต่อยอดพัฒนาสินค้าใหม่ๆ ที่ลูกค้าต้องการ การไม่หยุดพัฒนาตัวเอง ทำให้เราเสมือนเป็น “นักมวยที่ไม่เคยหยุดซ้อมและพร้อมขึ้นชกตลอดเวลา” ไม่ว่าเศรษฐกิจจะโตต่ำมาต่อเนื่อง และทุกที่มีปัญหา แต่เราได้รับผลกระทบไม่มาก และอยู่รอดได้”.

ทีมเศรษฐกิจ