กางสูตรโตแกร่ง ‘ดูโฮม-ทวีกิจ-เป็นลาว’ ปั้น ‘เศรษฐกิจท้องถิ่น’

• ธุรกิจท้องถิ่นอีสานอย่าง ดูโฮม, ทวีกิจ และเป็นลาว เติบโตอย่างแข็งแกร่งโดยยึดหลักการสร้างงานและกระจายรายได้สู่ชุมชนเป็นหัวใจสำคัญ
• แต่ละแบรนด์มีกลยุทธ์เฉพาะตัวเพื่อสร้างการเติบโต เช่น ดูโฮมใช้กลยุทธ์ “ป่าล้อมเมือง” และยกระดับบริการ, ทวีกิจเน้นการเข้าถึงชุมชนและขายสินค้าราคาถูก, ส่วนร้านเป็นลาวยึดความซื่อสัตย์และสนับสนุนวัตถุดิบในท้องถิ่น
• ทั้ง3แบรนด์แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการปรับตัว

จากจุดเริ่มต้น พัฒนา บ่มเพาะธุรกิจชุมชน-ท้องถิ่น (Local Economy) จนแข็งแกร่ง นำสู่โอกาสในการขยายตลาดกว้างไกลร่วมเป็นเครื่องยนต์ขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทย โดยเวที “Local First, Future Ready โอกาสท้องถิ่น : ISAN LANDING” ณ หอประชุมมาลิณี จุโฑปะมา มหาวิทยาลัยราชภัฏบุรีรัมย์ จัดโดย กรุงเทพธุรกิจ วานนี้ (3 ก.ย.) แบรนด์ท้องถิ่นชื่อดังแห่งภาคอีสาน อย่าง ดูโฮม, ทวีกิจ ซูเปอร์เซ็นเตอร์ และร้านอาหารเป็นลาว ร่วมถ่ายทอดเส้นทางสร้างฐานเศรษฐกิจท้องถิ่นเติบโตอย่างโดดเด่น และทิศทางแห่งอนาคต ในหัวข้อ “The Power of Local Economy to Global” 

มารวย ตั้งมิตรประชา กรรมการบริหาร บริษัท ดูโฮม จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ดูโฮม เติบโตจากจังหวัดอุบลราชธานี ปัจจุบันดำเนินธุรกิจเข้าสู่ปีที่ 43 มีเครือข่ายสาขาขนาดใหญ่ 27 แห่ง และขนาดเล็กกว่า 30 สาขา จากแนวคิด “ครบ ถูก ดี”  ซึ่งเป็นรากฐานธุรกิจที่ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น ดูโฮม ได้ปรับกลยุทธ์ธุรกิจอย่างต่อเนื่อง จากการเน้นราคา สู่การยกระดับคุณภาพสินค้าและบริการ พร้อมพัฒนาทีมช่างมากกว่า 600 ทีม ให้มีมาตรฐานและใบรับรองวิชาชีพ รวมถึงขยายสินค้า Soft Line และ House Brand มากกว่า 10 แบรนด์ เพื่อตอบโจทย์ทั้งกลุ่มช่าง ผู้รับเหมา และเจ้าของบ้าน 

“่การเปิดสาขาจะประเมินศักยภาพพื้นที่และความต้องการของชุมชนเป็นหลัก โดยสาขาขนาดใหญ่ใช้กลยุทธ์ป่าล้อมเมือง ส่วนสาขาขนาดเล็กเน้นเข้าถึงชุมชนโดยตรง”
 

วันนี้ ดูโฮม พร้อมเดินหน้าขยายสาขาใกล้ชุมชน รวมถึงช่องทางออนไลน์ผ่าน Line Channel และแอปพลิเคชันที่มีผู้ใช้งานเกือบ 30 ล้านราย โดยมองตลาดภาคตะวันออกเฉียงเหนือในปี 2569 ยังมีโอกาสเติบโตจากความต้องการซ่อมแซมและปรับปรุงที่อยู่อาศัยที่เพิ่มขึ้น ภายหลังพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนจากการซื้อสินค้าชิ้นใหญ่ไปสู่การดูแลรักษาบ้านมากขึ้น

ขณะที่การเติบโตอย่างยั่งยืน มารวย ย้ำว่า ต้องขับเคลื่อนผ่าน 3 เสาหลัก ได้แก่ “People” การพัฒนาศักยภาพบุคลากร “Process” การสร้างระบบและมาตรฐานที่ทำซ้ำได้ และ “Technology” การนำเทคโนโลยีมาเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจ 

การขยายสาขาของดูโฮมไม่ได้มองเพียงยอดขาย แต่ต้องการสร้างงาน สร้างรายได้ และเติมเต็มความต้องการของแต่ละชุมชน สะท้อนแนวคิด “The Power of Local Economy to Global” ที่มองว่าการสร้างความแข็งแกร่งจากเศรษฐกิจท้องถิ่น คือรากฐานสำคัญของการเติบโตในระดับประเทศและระดับโลก
 

กำเนิดห้างแรกติดแอร์ในบุรีรัมย์

ดรุณี โรจนสินวิไล กรรมการบริหาร บริษัท ทวีกิจ ซุปเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด และทายาทรุ่นที่ 2 เครือห้างทวีกิจซูเปอร์เซ็นเตอร์ เล่าย้อน ปี 2519 ถือเป็นห้างสรรพสินค้าแห่งแรกที่ติดแอร์และมีบันไดเลื่อนในจังหวัดบุรีรัมย์และภาคอีสาน ก่อนขยายไปยังโลเกชันอื่นๆ เพิ่มเติม จากกิจการก่อตั้งโดย “ทวี โรจนสินวิไล” และ “ปราณี โรจนสินวิไล” ปัจจุบัน “ทวีกิจ ซูเปอร์เซ็นเตอร์” อายุครบ 52 ปีแล้ว

การทำธุรกิจยังเจอความท้าทายครั้งใหญ่ เมื่อปี 2540 วิกฤติต้มยำกุ้ง จากที่เคยขยายสาขาเร็วและแรง แต่หลังเปิด วีมาร์ท ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ห้างในเครือทวีกิจได้เพียง 6 เดือน ต้องตัดสินใจปิดตัวลงทันที!

เวลานั้น “ทวี” ผู้เป็นพ่อ กลับมารื้อกลยุทธ์ใหม่ ขยายด้วยขนาดที่เล็กลง เข้าไปเปิดตามแหล่งชุมชนต่างๆ จนปี 2545 แจ้งเกิด “ทวีกิจ ซูเปอร์เซ็นเตอร์” พร้อมกับปิดตำนาน “วีมาร์ท ซูเปอร์เซ็นเตอร์”

“เราเกิดและเติบโตจากร้านขายของชำ กระทั่งได้ฤกษ์เปิดห้างสรรพสินค้าแห่งแรกบริเวณถนนสุนทรเทพเมื่อปี 2517 นับเป็นห้างแห่งแรกในบุรีรัมย์และภาคอีสาน มีการไต่ระดับจากยอดขายเริ่มจากเดือนละ 10 ล้านบาท ทำได้มากสุดเดือนละ 50 ล้านบาท”

“ทวีกิจ ซูเปอร์เซ็นเตอร์” เติบโตไปพร้อมกับการขยายตัวและกำลังซื้อผู้บริโภค ความท้าทายที่สองมาเยือนเมื่อ “ทุนใหญ่” จากกรุงเทพฯ บุกปักหลักในบุรีรัมย์เมื่อปี 2551 กระทบยอดขายลดลง 30-40% แต่ทีมบริหารยึดมั่นคำสอนที่ส่งทอดมาตั้งแต่รุ่นคุณพ่อ คือการขายของต่อชิ้นด้วยกำไรน้อยๆ ถ้าขายได้ปริมาณมาก กำไรก็เพิ่มตามมาเอง ผ่านไปเพียง 3-4 เดือน ลูกค้าจึงกลับมาหาทวีกิจ ซูเปอร์เซ็นเตอร์ เหมือนเดิม

ปี 2556 ทวีกิจ ลงทุนครั้งใหญ่หลักร้อยล้าน ขยายอาคารกว่า 10,000 ตารางเมตร เพื่อเปลี่ยนจากมุ่งเน้นเรื่องราคาเป็น ทวีกิจ ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ศูนย์รวมความสุขทุกครอบครัว

ปัจจุบัน “ทวีกิจ ซูเปอร์เซ็นเตอร์” ยังมองตัวเองเป็นธุรกิจท้องถิ่น การเติบโตมุ่งให้ความสำคัญกับสาขาเดิม 226 สาขา (ไม่รวมสระบุรี) เฉพาะบุรีรัมย์ มีอยู่ 80-90 สาขา ที่เหลือกระจายตาม 8 จังหวัดในพื้นที่อีสานใต้ เพื่อสร้างการเติบโต ได้ปรับปรุงระบบขนส่งสินค้า รวมถึงดึงเจเนอเรชันที่ 3 เข้ามาช่วยดูแลเป็นที่ปรึกษาในการนำ AI เข้ามาช่วยบริหารจัดการมากขึ้น

“วิกฤติต่างๆ ที่ผ่านมา ทวีกิจ เชื่อมั่นในการเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน เราทำมาอย่างต่อเนื่อง สิ่งใดที่ช่วยแบ่งเบาในวิกฤติที่เกิดขึ้นเราทำเต็มที่ เราเป็นห้างของคนบุรีรัมย์และเป็นคนบุรีรัมย์ เกิดอะไรขึ้น เราเกื้อกูล ช่วยเหลือ สนับสนุนอย่างเร็วที่สุด ทั้งโควิด เหตุการณ์น้ำท่วมภาคอีสาน มีการสนับสนุนโรงพยาบาล ช่วยคนตกงานที่ตัดสินใจกลับมาอยู่บุรีรัมย์”

 สูตรสำเร็จ “ซื่อสัตย์” ต่อลูกค้าและตัวเอง

ด้าน พันชนะ วัฒนเสถียร ผู้ก่อตั้งร้านอาหารเป็นลาว และนายกสมาคมการท่องเที่ยวเขาใหญ่ กล่าวว่า “ร้านเป็นลาว” เริ่มต้นจากการเป็นงานอดิเรกบนพื้นที่เล็กๆ 3×3 ตารางเมตร ปัจจุบันเปิดแล้ว 9 สาขา กำลังขยายไปยังจังหวัดต่างๆ นอกพื้นที่เขาใหญ่ เช่น อนุสาวรีย์ชัยสมรภูมิ กรุงเทพฯ และนครปฐม

“ร้านเป็นลาวตั้งอยู่ 600-700 เมตรก่อนถึงอุทยานแห่งชาติเขาใหญ่ เรามองว่า ทุกคนต้องขึ้นเขาใหญ่ อย่างน้อยมี 1-2 ล้านคนที่ผ่านมาทางนี้ ถือเป็นการโฆษณา แวะก็ได้ ไม่แวะก็ได้ แต่พอเราไปอยู่หัวหินร้านเป็นลาวต้องมีที่จอดรถ รวมถึงรถบัสขนาดใหญ่ เพราะเป็นร้านอาหารสำหรับครอบครัว นักท่องเที่ยว”

วิธีการเลือกโลเกชันของ “เป็นลาว” เน้นอยู่ในชุมชน “เราไม่เทียบเคียงตัวเองกับร้านอาหารอีสานประเภทเดียวกัน เพราะมองว่าอาจจะยังสู้ไม่ค่อยได้ และค่อนข้างกลัวการอยู่ในห้าง เพราะยอดจ่ายต่อหัวเราไม่สูงมากราว 300 กว่าบาท”

อย่างไรก็ดี คีย์ซัคเซสของร้านอาหาร “เป็นลาว” คือความซื่อสัตย์ ทั้งกับลูกค้าและตัวเอง เลือกวัตถุดิบที่ดี รู้ว่าจุดกึ่งกลางความพอดีคืออะไร ขณะที่การขยายสาขาเป็นความท้าทาย! แต่วัตถุประสงค์หลักอยู่ที่การสร้างงานในพื้นที่ ดังนั้นจึงต้องทำงานร่วมกับชุมชน ไม่ว่าจะการซื้อวัตถุดิบจากชุมชน ยิ่งสาขาไหนอยู่ใกล้ฟาร์มเม็ดเงินจะถูกส่งตรงเพื่อให้เงินไหลลงถึงคนในชุมชนได้เร็วที่สุด รวมถึงการจ้างงาน อย่างสาขาเขาใหญ่เน้นคนอีสาน และเปิดรับพาร์ตไทม์รองรับการหารายได้เสริม

การแข่งขันในปีนี้ พันชนะ มองว่า เป็นปีที่โหดมาก เทียบยอดขายกับปีที่ผ่านมา (YoY) หายไปมากถึง 50% ในช่วงวันธรรมดา และมากกว่า 70% ในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์ ต่อเนื่องมาตั้งแต่เดือน ก.พ.  และเผชิญวิกฤติราคาน้ำมันในเดือน เม.ย. แน่นอนว่า ส่งผลต่อการตัดสินใจมาเที่ยวเขาใหญ่ของนักท่องเที่ยว ซึ่งเพิ่งเริ่มดีขึ้นช่วงเดือน ก.ค.ที่ผ่านมา ส่วนหนึ่งจากการเปิดทดลองใช้เส้นทางมอเตอร์เวย์ M6 บางปะอิน-เขาใหญ่ แต่ภาพรวมจนถึงสิ้นปี มองว่าลดลงไปราว 15%

“ทุกคนกลืนเลือดแต่ก็ต้องสู้เพราะการทำธุรกิจมีร้อนฝนหนาว ต้องรอเวลา หวังว่าปลายปีนี้น่าจะขึ้นมา”

สำหรับ มาตรการกระตุ้นการท่องเที่ยวนั้น อะไรก็ตามที่จะเข้าไปแก้ไขเศรษฐกิจฐานรากและก่อให้เกิดการหมุนเวียนได้จริง ต้องดูบริบทของแต่ละพื้นที่ซึ่งมีปัจจัยแตกต่างกัน เสื้อตัวเดียวใส่ทั้งประเทศคงยาก เมื่อมีบริบทพื้นถิ่นอยู่ ก็ต้องทำการบ้านละเอียด และคิดอย่างระมัดระวังคือคำตอบ!