Blog

เมื่อเร็วๆ นี้ ผมได้รับเกียรติให้ขึ้นพูดบนเวที ‘Wake Up! Thailand Economy’ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อฉายภาพปัญหาเชิงโครงสร้างของเศรษฐกิจไทยและเสนอแนะแนวทางแก้ไขอย่างยั่งยืน บทความนี้ คือการขยายความและสังเคราะห์ข้อเสนอเหล่านั้น เพื่อให้เราตระหนักถึงความจำเป็นในการ ‘ตื่นตัว’ และลงมือปรับโครงสร้างเชิงสถาบันอย่างเร่งด่วน

เศรษฐกิจไทยในปัจจุบันกำลังแสดงอาการน่ากังวล โดยเฉพาะอย่างยิ่งอาการที่คล้ายคลึงกับ ‘ทศวรรษที่สูญหาย’ (The Lost Decade) ในช่วงต้นของญี่ปุ่น ศักยภาพการเติบโตระยะยาวเสื่อมถอยลง และคนไทยจำนวนมากกำลังเผชิญกับปัญหาเชิงโครงสร้างที่ซับซ้อน การแก้ไขจึงไม่ใช่เรื่องของการกระตุ้นเศรษฐกิจระยะสั้น แต่คือการเปลี่ยนโมเดลการเติบโตภายใต้ภูมิทัศน์โลกที่เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง

การเปลี่ยนผ่านของภูมิทัศน์โลก: จาก 3 มาก สู่ 3 น้อย

กลยุทธ์การเติบโตทางเศรษฐกิจที่ประสบความสำเร็จ (The Winning Strategy) ของประเทศต่างๆ ถูกกำหนดโดยภูมิทัศน์โลก (Landscape) ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ภูมิทัศน์โลกถูกขับเคลื่อนด้วย ‘3 มาก’:

1. ประชากรมากขึ้น: นำไปสู่จำนวนแรงงานและความต้องการบริโภคที่สูงขึ้น
2. ความร่วมมือมากขึ้น: ผ่านกลไกพหุภาคี
3. การแบ่งงานกันทำมากขึ้น: ก่อให้เกิดห่วงโซ่อุปทานโลก (Global Supply Chain)

กลยุทธ์ที่เหมาะสมในช่วงนั้น คือการมุ่งเน้น ‘ปริมาณ’ ความถูก และประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งประเทศไทยเติบโตด้วยโมเดลนี้มาโดยตลอด:

• Outside-in: การเติบโตที่เชื่อมโยงกิจกรรมทางเศรษฐกิจเข้ากับสายพานการผลิตโลก โดยมีบริษัทข้ามชาติเป็นตัวขับเคลื่อน
• Top-down: การเติบโตที่ต้องการความเร็วและประสิทธิภาพ ผ่านพิมพ์เขียวที่กำหนดจากส่วนกลาง
• Exclusive Growth: การสนับสนุนธุรกิจ ‘ตัวแทน’ ให้มีขนาดใหญ่พอที่จะเข้าร่วมห่วงโซ่โลก (Economies of Scale)

อย่างไรก็ตาม ในช่วงทศวรรษหลังมิลเลนเนียม ภูมิทัศน์โลกได้พลิกกลับสู่ ‘3 น้อย’ คือ ประชากรน้อยลง ความร่วมมือลดลง และการพึ่งพาตนเองมากขึ้น หากเรายังคงใช้กลยุทธ์เก่าภายใต้ภูมิทัศน์ใหม่นี้ ก็เหมือนกับความพยายามผลิตรถที่มีล้อเพื่อวิ่งแข่งในโลกที่กลายเป็น Water World ไปแล้ว และก็อาจกลายเป็นรถที่จมน้ำอยู่ดี

ปัญหาเชิงโครงสร้าง: เศรษฐกิจไทยโลกสองใบ

อาการของเศรษฐกิจไทยที่ติดอยู่ใน ‘กับดักรายได้ปานกลาง’ และเสี่ยงเข้าสู่ทศวรรษที่สูญหายอย่างน่ากังวล สะท้อนความล้มเหลวของโมเดล Outside-in ในการสร้างการเติบโตอย่างทั่วถึง

หัวใจของความไม่สมดุลนี้คือ ‘เศรษฐกิจไทยโลกสองใบ’ (Dualism) ซึ่งเป็นการขาดโอกาสในการเลื่อนชั้นทางเศรษฐกิจและสังคม โดยเฉพาะในมิติที่สำคัญที่สุดคือ โลกของธุรกิจขนาดใหญ่ (Large Firms) กับธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs):

1. ความเหลื่อมล้ำทางรายได้และความมั่งคั่ง: ครัวเรือนไทยส่วนใหญ่มีรายได้ไม่พอรายจ่าย ซึ่งเป็นเชื้อเพลิงชั้นดีที่ทำให้ปัญหาหนี้ครัวเรือนอยู่ในระดับสูง (91% ต่อ GDP ณ ปี 2021)
2. ปัญหาผลิตภาพ: การจัดสรรทรัพยากรการผลิตทำได้ไม่เหมาะสม ธุรกิจที่มีผลิตภาพสูงยังเข้าไม่ถึงเงินทุน ขณะที่ธุรกิจซอมบี้ (Zombie Firms) ยังคงได้รับเงินทุนเพื่อต่อลมหายใจ
3. การขาดส่วนร่วม (Inclusiveness): การประเมินของ World Economic Forum (WEF) ชี้ว่า คุณภาพของการเติบโตของไทยที่ด้อยกว่าประเทศพัฒนาแล้วมากที่สุดคือมิติของ ‘การเติบโตอย่างมีส่วนร่วม’ (Inclusiveness) ซึ่งทำให้ไทยสูญเสียโอกาสในการเติบโตทางเศรษฐกิจไปอย่างมหาศาล

กลยุทธ์ 3 เปลี่ยน เพื่อการเติบโตแบบ Inside-Out

โมเดลการพัฒนาใหม่ต้องเน้นที่ ‘คุณภาพ’ (Quality) ซึ่งประกอบด้วยนวัตกรรม (Innovativeness), ความยั่งยืน (Sustainability), ความแข็งแกร่ง (Resilience), และการมีส่วนร่วม (Inclusiveness) กลยุทธ์ที่เหมาะสมจึงต้องเปลี่ยนกระบวนท่า 3 ประการ:

1. เปลี่ยนจาก Outside-in สู่ Inside-out: การเติบโตต้อง ‘ระเบิดจากข้างใน’ โดยมุ่งเน้นการยกระดับผลิตภาพและการสร้างมูลค่าเพิ่มจากฐานทรัพยากรภายในประเทศ
2. เปลี่ยนจาก Top-down สู่ Bottom-up: การสร้างกลไกที่เอื้อต่อกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่หลากหลายและสอดคล้องกับบริบทของพื้นที่และวัฒนธรรม
3. เปลี่ยนจาก Exclusive Growth สู่ Inclusive Growth: การทำให้ทุกภาคส่วนในระบบเศรษฐกิจมีส่วนร่วมในการผลิต และได้รับผลประโยชน์อย่างเท่าเทียม

โมเดลนี้เป็น การพัฒนาจากฝั่งอุปทาน (Supply-side Development Model) ที่เน้นการทำให้ ‘ตัวเรา’ ดีขึ้น เก่งขึ้น และมีประสิทธิภาพมากขึ้น

รากฐานของการปฏิรูปเชิงสถาบัน (Soft Infrastructure)

การเปลี่ยนผ่านสู่โมเดล Inside-Out ต้องอาศัยการปฏิรูปโครงสร้างเชิงสถาบันทางเศรษฐกิจเพื่อปรับแรงจูงใจและเงื่อนไขการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

A. การสร้างโอกาสที่เท่าเทียมกัน (ฐานรากของพีระมิด)

รากฐานที่สำคัญที่สุดคือการสร้างโอกาสที่เท่าเทียมกัน 3 มิติ:

1. โอกาสในการเข้าถึงทรัพยากร: โดยเฉพาะทรัพยากรทางการเงิน
2. โอกาสในการเข้าสู่ตลาด: การเข้าถึงตลาดต้องทำได้อย่างทั่วถึง
3. โอกาสในการแข่งขันอย่างเป็นธรรม: ตลาดต้องมีกติกาที่ยุติธรรม

B. การปฏิรูปภาคการเงิน: เสี่ยงอย่างไรให้ทั่วถึง

ระบบการเงินไทยมี ‘สุขภาพดี’ แต่กลับ ‘ไปไม่ถึงภาคเศรษฐกิจจริง’ ภาคการเงินยังคงระมัดระวังความเสี่ยงมากเกินไป ซึ่งข้อมูลชี้ว่า SMEs มีความต้องการสินเชื่อสูง แต่สถาบันการเงินกลับเพิ่มความเข้มงวดในการให้สินเชื่อ

โจทย์สำคัญของประเทศรายได้ปานกลางอย่างไทย ไม่ใช่การเลือกระหว่างการให้สินเชื่อกับการระวังความเสี่ยง (Trade-off) เหมือนประเทศร่ำรวย แต่คือการ สนับสนุนการเข้าถึงสินเชื่อเพื่อการเติบโตทางเศรษฐกิจก่อน

1. ซ่อม-สร้าง สินเชื่อ: ต้องเร่งบริหารหนี้เสีย (NPLs) ก่อนเพื่อ ‘ซ่อม’ งบดุลของสถาบันการเงิน จากนั้นจึง ‘สร้าง’ กลไกโยกย้ายทรัพยากรจากสินเชื่อเพื่อการบริโภคไปเป็นสินเชื่อธุรกิจที่ก่อให้เกิดรายได้

2. จัดตั้ง ‘ตัวกลางเครดิต’ (Credit Mediator): สถาบันเฉพาะกิจนี้จำเป็นอย่างยิ่งในการแก้ไขปัญหา ความไม่สมบูรณ์ของข้อมูลข่าวสาร ซึ่งเป็นอุปสรรคสำคัญในการปล่อยสินเชื่อให้ SMEs 

• หน้าที่หลักคือการ รวบรวมและส่งต่อข้อมูล คุณภาพระหว่างธุรกิจกับสถาบันการเงิน
• ทำหน้าที่เป็นกลางในการประเมินโอกาสและความเสี่ยง และประสานงานให้เกิดการปล่อยสินเชื่อ
• ควรถูกจัดตั้งเป็นสถาบันถาวร และมีบทบาทเป็น ‘Automatic Stabilizer’ ในช่วงวิกฤต

3. สร้างระบบนิเวศสินเชื่อบนฐานข้อมูลข่าวสาร: ต้องใช้เทคโนโลยีดิจิทัล (เช่น Mobile Banking) เพื่อลดต้นทุนการเข้าถึงข้อมูล และใช้ ‘ข้อมูลทางเลือก’ (Alternative Data) หรือรอยเท้าดิจิทัล (Digital Footprint) เพื่อประเมินศักยภาพและความเสี่ยงของผู้กู้อย่างแม่นยำและทั่วถึง.

C. การเสริมสร้างการแข่งขันและการเชื่อมต่อ

การสร้างตลาดแข่งขันที่มีประสิทธิภาพเป็นหลักการสำคัญ

• Competition Advocacy: โครงสร้างเชิงสถาบันต้องให้อำนาจองค์กรกำกับดูแลการแข่งขันในการ บังคับใช้กฎหมายการแข่งขันทางการค้า อย่างจริงจัง เพื่อสกัดกั้นการสะสมอำนาจตลาดของกลุ่มผลประโยชน์เดิม
• การเชื่อมต่อธุรกิจขนาดเล็กกับห่วงโซ่ของธุรกิจขนาดใหญ่: นี่คือกลยุทธ์ที่ช่วย ‘เพิ่มกำลังในการเติบโต’ ให้ SMEs โดยเปิดโอกาสให้พวกเขาเข้าถึงทรัพยากร (วัตถุดิบ, Trade Credit, Supply Chain Financing) และเข้าถึงตลาดที่ใหญ่ขึ้น

D. การกระจายอำนาจและการมีส่วนร่วมของพลเมือง (ยอดพีระมิด)

ระบบธรรมาภิบาลสาธารณะ (Public Governance) เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความเชื่อมั่น

• การกระจายอำนาจและการคลัง: ต้องปลดล็อกการกระจายอำนาจสู่ท้องถิ่น โดยให้ ‘อิสระทางการคลัง’ (Fiscal Autonomy) แก่องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น (อปท.)
• การใช้เทคโนโลยีเพื่อปลดล็อกข้อมูล: ความไม่สมบูรณ์ของข้อมูลระหว่างส่วนกลางและท้องถิ่นเคยเป็นอุปสรรค แต่ปัจจุบันสามารถใช้ แพลตฟอร์มสารสนเทศ เป็นพื้นที่กลางในการสื่อสาร ติดตาม และสนับสนุนการทำงานของท้องถิ่นได้ดีขึ้น
• สร้างความเชื่อใจผ่านการมีส่วนร่วม: ความเชื่อใจในปัจจุบันถูกกำหนดโดย ‘ข้อมูลข่าวสาร’ และ ‘กลไกที่เอื้อให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่โปร่งใส’ การสร้างกลไกที่เป็นทางการและโปร่งใสสำหรับการมีส่วนร่วมของประชาชนในการออกแบบและติดตามนโยบายสาธารณะ (เช่น People’s Assembly หรือ Participatory Budgeting) จะทำให้เกิด ‘ความเชื่อใจเพราะมีส่วนร่วม’

บทสรุป: ปฏิรูปจากแรงจูงใจ สู่ความรุ่งเรืองที่แบ่งปัน

ปัญหาเชิงโครงสร้างของไทย โดยเฉพาะปัญหา ‘การเติบโตอย่างทั่วถึง’ ไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยนโยบายประชานิยมที่หวังผลระยะสั้นและแทรกแซงกลไกตลาด

สิ่งที่ขาดหายไปคือ โครงสร้างเชิงสถาบันที่ ‘จูงใจ’ ให้ผู้ดำเนินนโยบายและภาคประชาชนมองเห็นผลประโยชน์ระยะยาวร่วมกัน และยินดีที่จะเปลี่ยนโมเดลการเติบโต เราต้องกล้าที่จะทบทวนและปรับโครงสร้างเชิงสถาบันของหน่วยงานเศรษฐกิจหลัก เพื่อให้มี แรงจูงใจและเครื่องมือ ที่ชัดเจนในการแก้ไขปัญหาความเหลื่อมล้ำทางโอกาส เพื่อให้หลุดพ้นจาก ‘วงจรรายได้น้อย-ประชานิยม’ ที่จำกัดศักยภาพประเทศได้ในที่สุด หากเราสามารถสร้างดุลยภาพทางเศรษฐกิจ-การเมือง ที่กลุ่มอำนาจและคนส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนและแบ่งปันผลประโยชน์ เราก็จะสามารถก้าวข้ามกับดักการพัฒนาได้อย่างยั่งยืน

“The only true and sustainable prosperity is shared prosperity.” – Joseph E. Stiglitz

ได้เวลาที่เราทุกคนต้องร่วมมือกัน ‘ลงมือทำ’ เพื่อเปลี่ยนเศรษฐกิจไทยอย่างแท้จริงครับ

ภาพ: Francesco Carta fotografo / Getty Images, esancai / Getty Images

VNExpress สื่อท้องถิ่นของเวียดนามรายงานว่า ฝ่าม มิงห์ จิ๋งห์ นายกรัฐมนตรีเวียดนามกล่าวเมื่อวันศุกร์ (10 ต.ค.) ว่า การเติบโตของผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ (GDP) ของเวียดนามในปีนี้ อาจสูงกว่า 8% ตามเป้าหมายที่รัฐสภากำหนด หากไม่มีความผันผวนสำคัญเข้ามากระทบ

จิ๋งห์กล่าวในระหว่างการประชุมสมัชชาใหญ่โครงการภูมิทัศน์เศรษฐกิจเอกชนเวียดนามปี 2568 ว่า แรงขับเคลื่อนการเติบโตที่แข็งแกร่งในช่วง 9 เดือนแรกของปีนี้ สร้างสภาวะที่เอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายรายปีของประเทศ

ข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติระบุว่า GDP ของเวียดนามขยายตัว 8.2% ในไตรมาส 3 ส่งผลให้การเติบโตในช่วง 9 เดือนแรกอยู่ที่ 7.85% โดยสำนักงานคาดว่า GDP ไตรมาส 4 จะต้องเติบโต 8.4% เพื่อให้ประเทศบรรลุระดับเป้าหมายของทั้งปี

จิ๋งห์ยังเรียกร้องให้ภาคเอกชนเพิ่มศักยภาพด้านนวัตกรรม, การเปลี่ยนผ่านสู่ระบบดิจิทัล และการเติบโตสีเขียว เพื่อให้การพัฒนาธุรกิจสอดคล้องกับเป้าหมายของชาติในการก้าวสู่ประเทศที่มีรายได้สูงภายในปี 2588

โดย สำนักข่าวอินโฟเควสท์ (11 ต.ค. 68)

11/10/2568 | 24 | |

---

---

---

“วิกฤตเศรษฐกิจในปีนี้ถือว่าหนักหน่วงกว่าที่ผ่านมา ทั้งจากภาวะเศรษฐกิจที่ยังชะลอตัว ตัวเลข GDP ที่ไม่เติบโต ส่งผลโดยตรงต่อความเชื่อมั่นของผู้บริโภค และสร้างความท้าทายต่อการดำเนินธุรกิจโดยรวม โดยเฉพาะตลาดน้ำอัดลมในประเทศที่มีมูลค่ารวมกว่า 67,000 ล้านบาท แบ่งเป็นตลาดน้ำดำ 70% และน้ำสี 30%” สุภรณ์ เด่นไพศาล ผู้อำนวยการอาวุโส ผู้บริหารสูงสุด สายธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ ประเทศไทย บริษัทไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) กล่าว

สถานการณ์ดังกล่าวทำให้ตลาดน้ำอัดลมโดยรวมติดลบ จากที่เคยเติบโตเฉลี่ยราว 10% ต่อปีในช่วงสองปีที่ผ่านมา และแม้แต่ตลาดน้ำอัดลมไม่มีน้ำตาล ซึ่งมีสัดส่วนประมาณ 9% ของตลาดทั้งหมด ก็ยังไม่สามารถขยายตัวเพิ่มขึ้นได้ แม้เทรนด์สุขภาพจะได้รับความนิยมอย่างต่อเนื่องก็ตาม

ภายใต้ภาพรวมตลาดที่ชะลอตัว ‘เอส’ น้ำอัดลมในเครือไทยเบฟฯ ซึ่งสามารถสร้างการเติบโตในตลาดน้ำสีได้ถึง 6% ขณะที่ตลาดรวมหดตัวลง 6% โดยเฉพาะในช่องทาง Modern Trade ที่เอสมีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มสูงสุดถึง 24.6% และปัจจุบันเอสสามารถก้าวขึ้นมาเป็นเบอร์ 2 ในตลาดน้ำสี ด้วยส่วนแบ่งตลาด 14.9%

ความเคลื่อนไหวดังกล่าวสะท้อนให้เห็นถึงความแข็งแกร่งของแบรนด์ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา ซึ่งเอสสามารถเพิ่มส่วนแบ่งตลาดได้กว่า 5.2% จากเดิมที่มีเพียง 9.7% และเป็นแบรนด์เดียวที่ยังคงเติบโตในตลาดน้ำสี โดยเฉพาะในช่องทางร้านสะดวกซื้อ ซึ่งปัจจุบันช่องว่างระหว่างเอสกับผู้นำตลาดเหลือเพียง 4.3% เท่านั้น

สุภรณ์ กล่าวว่า แม้เศรษฐกิจโดยรวมจะไม่เอื้อ แต่เอสไม่เคยหยุดปรับตัว โดยตลอดช่วง 3 ปีที่ผ่านมาได้เดินหน้าทำรีแบรนด์ดิ้ง ปรับภาพลักษณ์ให้สดใส ทันสมัย และตอบโจทย์กลุ่มผู้บริโภครุ่นใหม่อย่าง Gen Z ควบคู่ไปกับการทำตลาดเชิงรุกอย่างต่อเนื่อง ทั้งการลงพื้นที่จัดบูธให้ทดลองชิมสินค้าใหม่ ๆ เพื่อขยายฐานลูกค้าและสร้างการรับรู้แบรนด์ให้กว้างขึ้น

จากการศึกษาอินไซต์ผู้บริโภค พบว่า กลุ่ม Gen Z มีความสนใจที่หลากหลาย เห็นได้จากพฤติกรรมการซื้อไม่ได้มุ่งเน้นที่รสชาติเพียงอย่างเดียว แต่ยังให้ความสำคัญกับประสบการณ์ที่แปลกใหม่ จึงทำให้เอสต้องเข้าไปสร้างประสบการณ์ร่วมกับผู้บริโภคผ่านกิจกรรมหลากหลาย 

ทั้งการสนับสนุนสื่อด้านกีฬา งานดนตรี รวมถึงการทำดิจิทัลมาร์เก็ตติ้งผ่านซีรีส์ต่าง ๆ จนสามารถขยายฐานลูกค้ารวมเพิ่มขึ้น 14% และเฉพาะกลุ่ม Gen Z เพิ่มขึ้นกว่า 31% พร้อมกระตุ้นความถี่ในการบริโภคเพิ่มขึ้น 23%

เมื่อวัดผลจากช่องทางออนไลน์ พบว่า เอส สามารถสร้างเอนเกจเมนต์เพิ่มขึ้นถึง 2 เท่า จากความสำเร็จของแคมเปญต่าง ๆ โดยเฉพาะแคมเปญ ‘est x Squid Game 2: Dare To Be Awesome กล้าเล่นให้สุด’ ที่คอลแลบกับ Netflix ซึ่งได้รับการตอบรับอย่างล้นหลามจากกลุ่มเป้าหมาย

สำหรับทิศทางและกลยุทธ์การตลาดในปี 2569 เอสเตรียมเดินหน้าทำการตลาดต่อเนื่องผ่าน 3 กลยุทธ์หลัก ได้แก่

1. พัฒนารสชาติใหม่อย่างต่อเนื่อง โดยล่าสุดได้เปิดตัวน้ำอัดลมสี 4 รสชาติใหม่ หลังจากรสชาติขายดีอย่าง เอส ลิ้นจี่, เอส เกรปเบอร์รี่ และ เอส กามิกาเซ่ ประสบความสำเร็จเกินคาด เชื่อว่ารสชาติใหม่ก็จะได้รับการตอบรับจากผู้บริโภคอย่างดี

2. สร้างประสบการณ์ใหม่ให้ผู้บริโภค เอสมองว่าการแข่งขันในตลาดที่มีตัวเลือกเพิ่มขึ้น สินค้าจะต้องตอบโจทย์ทั้งด้านรสชาติและประสบการณ์ที่แปลกใหม่ พร้อมทำการตลาดตลอดทั้งปี โดยจะเน้นหนักในช่วงฤดูร้อน ซึ่งเป็นช่วงที่ยอดขายสูงกว่าปกติถึง 25%

3. ใช้พรีเซนเตอร์รุ่นใหม่ขยายฐานผู้บริโภค ปีนี้เอสได้เปิดตัว 4 หนุ่มวง GELBOYS ได้แก่ นิว-ชยภัค, ไปป์-มนธภูมิ, พีเจ-มหิดล และเลออน เซค มาถ่ายทอดเอกลักษณ์ของแต่ละรสชาติ ผ่านภาพยนตร์โฆษณาออนไลน์ ‘แล็บจ๋า’ พร้อมทั้งเตรียมจัดกิจกรรมเปิดบูธทดลองชิมทั่วประเทศ เพื่อให้ผู้บริโภคได้สัมผัสประสบการณ์จริงกับรสชาติใหม่ ๆ ของเอส

นอกจากนี้ บริษัทยังคาดหวังว่ามาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของภาครัฐ โดยเฉพาะโครงการคนละครึ่ง จะช่วยสร้างบรรยากาศการจับจ่ายให้คึกคักมากขึ้น ส่วนผลกระทบจากภาษีความหวานเฟส 4 ที่เริ่มบังคับใช้ตั้งแต่เดือนเมษายนที่ผ่านมา ยังไม่มีผลต่อธุรกิจ เนื่องจากสูตรของน้ำอัดลมสีเอสมีปริมาณน้ำตาลต่ำกว่าระดับที่ถูกจัดเก็บภาษีอยู่แล้ว

สุภรณ์ กล่าวทิ้งท้ายว่า ในภาพรวมของ 3 ปีที่ผ่านมา ถือว่าเอสทำได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ แต่จะไม่หยุดเพียงเท่านี้ เพราะเป้าหมายต่อไปคือการสร้างยอดขายและเพิ่มส่วนแบ่งตลาดให้มากขึ้น พร้อมขยายไปสู่ตลาดต่างประเทศในอนาคต

โดยปัจจุบัน เอสมีการส่งออกไปยังมาเลเซีย จีน และเวียดนาม แม้สัดส่วนรายได้จากต่างประเทศยังไม่มากนัก แต่บริษัทตั้งใจจะสร้างแบรนด์ในประเทศไทยให้แข็งแกร่งก่อน หลังจากนั้นจะวางแผนเร่งขยายตลาดสู่ต่างประเทศอย่างจริงจังในอนาคต