‘ชาร์กจิง’ มองเศรษฐกิจไทยยังไม่สาหัสสุด แต่ซึม..ลากยาว!

ในวันที่สังคมกำลังถูกถาโถมด้วยประเด็นเศรษฐกิจไทยหนักหนาสาหัสในรอบ 40 ปี แต่ “ชนาพรรณ” มองต่างออกไป นี่อาจเป็นวาทกรรมดึงความสนใจจากคนวงกว้าง แต่หากพิจารณา “ฐานข้อมูล” เศรษฐกิจปี 2568 ไม่ได้หนักสุด เพราะเทียบวิกฤติต้มยำกุ้งปี 2540 จีดีพีติดลบ 7% วิกฤติโควิด-19 ระบาด จีดีพีติดลบกว่า 6% ส่วนปี 2568 ยังต้องลุ้นตัวเลขจีดีพีโต 1.5-18%

แม้เศรษฐกิจไทยไม่เข้าขั้นวิกฤติ หรือต่ำสุดรอบ 40 ปี ทว่ามองอนาคต 2-3 ปี ยอมรับว่าเข้าสู่โหมด

“ซึม..ลากยาว สถานการณ์ไม่ได้เจ็บหนัก แต่เป็นภาวะการปัดไม่พ้นตัว ในเชิงความรู้สึก บาดเจ็บน้อยแต่เจ็บนาน แต่วิกฤติคือเจ็บจริง ติดลบมาก ประโยคเศรษฐกิจสาหัสรอบ 40 ปี express ในความรู้สึก แต่ไม่ถูกในเชิงสถิติ แต่ก็ทำให้นักธุรกิจต้องระมัดระวัง”

ปัจจัยภายนอก ทั้งเศรษฐกิจ กำลังซื้อเป็นสิ่งที่ภาคธุรกิจควบคุมไม่ได้ หากต้องรับมือ ความท้าทายในอนาคต “ชนาพรรณ” หยิบคัมภีร์การหา “ตลาดเฉพาะ” หรือ Niche Market ผลิตสินค้า 1 อย่างไม่ใช่หว่านขายทุกคนหรือ One size fits all เหมือนในอดีต เพราะผู้บริโภคยุคปัจจุบันหระจัดกระจายแยกย่อย(Fragment)อย่างมาก มีความต้องการไม่เหมือนใคร(Unique) ดังนั้น หากผลิตสินค้า Mass สู่ตลาด อาจขายได้น้อยลง

“เมื่อก่อนนักการตลาดไม่ชอบ Niche Market สนใจทำไม เพราะขายได้น้อย จงไปสนใจ Mass Market ตอนนี้กลับกัน แบรนด์ที่ใหญ่โตได้ เกิดจากการเน้น ใส่ใจ Niche เพื่อให้ตลาดโต เมื่อโตจาก Niche จะกลายเป็น Mass เราต้องหาสินค้าใหม่ที่ Niche เพื่อเป็น Mass เป็น New S-Curve ไปต่อ เป็นการหาน่านน้ำสีครามหรือ Blue Ocean ใหม่ คือการอยู่รอด”

แล้วถ้าธุรกิจไทยต้องการโตไกลระดับโลก “ชนาพรรณ” ให้มุมมอง 4 มิติ 1.การบุกโลกผู้ประกอบการต้องมีความสามารถขยายใหญ่(Upscale) มั่นใจว่าจะรังสรรค์สินค้าขาย “เชิงปริมาณ”(Volume)ที่มากได้ ยิ่งยอดขายเยอะ ต้องการ Upscale มากขึ้น 2.การเข้าใจตลาด ผู้ซื้อนอกประเทศซึ่งมีกระจัดกระจาย(Fragment) ในแต่ละทวีป ประเทศ พื้นที่ เพราะไม่มี One size fits all

3.ขีดความสามารถการแข่งขัน โดยเฉพาะธุรกิจขนาดเล็ก(S:Small) การหาสินค้าที่เหมาะสมกับตลาด โมเดลธุรกิจ เงินลงทุนที่ต้องพร้อมจะท้ารบเวทีโลก ซึ่งต้องเจอเจ้าถิ่นเดิมคือ “คู่แข่ง” ในแต่ละตลาด กระโจนไปแข่งเดือดไม่พอ ซ้ำร้ายอาจเจอเจ้าใหญ่ “ลอกเลียนแบบสินค้า” จนสูญเสียขีดการแข่งขันได้ง่ายๆ เหมือนอยู่ในสนามฟุตบอลที่มาสารพัดลีกแข่งขันนั่นเอง จึงต้องเตรียมตัวให้ดี

และ 4.การบริหารห่วงโซ่ธุรกิจ(ซัพพลายเชน) เมื่อโลกวันนี้มีสงครามจริง สงครามการค้า ทั้ง 2 สมรภูมิรบล้วนมีผลต่อซัพพลายเชนทั้งสิ้น การจะส่งสินค้าจากไทยไปต่างประเทศ การผลิตสินค้าในไทย มั่นใจว่าใช้แค่ทรัพยากรในไทย ไม่มีการนำเข้าจากต่างประเทศ ช่องทางโลจิสติกส์ การขนส่งสินค้า หากมีสงคราม มีออเดอร์ แต่เดินเรือส่งสินค้าไม่ได้ สินค้าไปไม่ถึงเวลา สินค้าที่มีอายุสั้น สินค้าตามฤดูกาล เน่าเสียได้ ถูกยกเลิก เหล่านี้ต้องบริหารจัดการให้ทันเวลา

เป็นชาร์กที่แสวงหาโอกาสการลงทุน ยุคนี้ถ้า “ชนาพรรณ” ต้องเลือกลงทุน ได้มองธุรกิจ “พลังงานสีเขียว”(Green Energy) เพราะทุกธุรกิจบนโลก ไม่ว่าจะเป็นการสร้างความอายุยืนยาว(Longivity) เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์(เอไอ) ธุรกิจยุคเก่า เศรษฐกิจเก่า-ใหม่ ต้องใช้พลังงานทั้งสิ้น ยิ่งไปกว่านั้นโลกกำลังพูดถึงการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก รวมถึงถูกใช้เป็น “กติกาโลก” ในการทำธุรกิจ ผู้บริโภคตระหนักสิ่งแวดล้อม รักษ์โลก แม้จะมีกฎเกณฑ์หรือไม่ก็ตาม เชื่อว่าหากเลือกสินค้าที่ราคาเท่ากัน ผู้บริโภคเลือกหยิบสินค้าที่รักษ์โลกตั้งแต่ต้นทางมากกว่า

“Green Energy จะเป็นพื้นฐานทุกธุรกิจในอนาคต”

“ชนาพรรณ” เป็นทายาทรับช่วงต่อจากบิดา นำทัพกลุ่มไทยซัมมิท ตัดสินใจผิดพลาดบ้างหรือไม่ คำตอบคือ

“ทำธุรกิจมาจะ 30 ปี ตัดสินใจไม่ผิดพลาดเลยก็คงไม่ได้ แต่ต้องเป็น Quality mistake เกิดจากการไตร่ตรองที่ดีแล้ว และนำความผิดพลาดมาเป็นบทเรียน เพื่อให้การตัดสินใจ มีความมั่นใจต่อไปในอนาคต”

การตัดสินใจพลาดมีเรื่องต้องตระหนักให้เป็นคือ “ต้นทุนที่เรียกคืนไม่ได้”หรือ Sunk cost หากเกิดขึ้นแล้ว “กล้าเสี่ยงถอนตัวกลับคืนให้ทัน” ตัวอย่าง การเรียนแพทย์ 6 ปี เรียนต่อแพทย์เฉพาะทางอีก 3 ปี หากวันหนึ่งต้องการเป็น “สตาร์ทอัป” ไม่ต้องการเป็นหมอแล้ว สุดท้ายกล้าทิ้งเวลาที่สูญเสียไปตอนเรียนหรือไม่ หรือจะเลือกเป็นหมอทั้งชีวิตแต่ไม่มีความสุข

“แนวคิดคือการตัดสินใจผิดพลาดต้องเกิดจากการไตร่ตรองที่ดี เรื่อง Sunk cost พร้อมที่จะสละถูกต้องถูกเวลาหรือไม่ จะละทิ้ง Sunk cost ยังไง”

งาน Bitkup Summit 2025 มีคนรุ่นใหม่จำนวนมากเข้ารับฟัง หากต้องรับฟังการ Pitching โครงการต่างๆ “ชนาพรรณ” ให้น้ำหนักโมเดลธุรกิจที่จริง มีความท้าทายแต่ไม่เพ้อฝันเกินไป เช่น การลงทุนธุรกิจสุขภาพ จะไม่เทียบแค่ธุรกิจเดียวกัน แต่ข้ามอุตสาหกรรมด้วย

“ถ้าโม้เวอร์ ตกรอบก่อน” อย่างไรก็ตาม ในการลงทุนต่างๆ “ชนาพรรณ” ย้ำว่า แผนสำรองหรือ Plan B สำคัญ ยิ่งในภาวะเศรษฐกิจเช่นปัจจุบัน ธุรกิจเล็ก-ใหญ่ ต้องมีความระมัดระวังในการใช้เม็ดเงินลงทุน ไม่ได้หยุดการลงทุน หยุดการเติบโต ยังคงมองหาสิ่งใหม่ๆ แต่ Plan B รองรับกรณี “เจ๊ง” ธุรกิจไม่ดี จะได้ไหวตัวทัน ทรานส์ฟอร์มสู่ธุรกิจอื่นที่เตรียมไว้ในใจ และต้องผิดพลาดในสิ่งที่ตนเองรับได้