Author: ข่าวกรุงเทพฯ

ในอดีต “ตลาดอสังหาริมทรัพย์” เป็นปัจจัยหลักที่ช่วยให้บรรดามหาเศรษฐีในฮ่องกงก้าวขึ้นเป็นกลุ่มบุคคลที่ “ร่ำรวย” ที่สุดในโลก แต่สถานการณ์ในตลาดอสังหาฮ่องกงตอนนี้กำลังเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก  โดยราคาบ้านในฮ่องกงปรับตัวลดลงประมาณ 30% นับตั้งแต่ปี 2564  อัตราการว่างของพื้นที่สำนักงานอยู่ที่ประมาณ 17% ซึ่งเข้าใกล้ระดับสูงสุดเป็นประวัติการณ์ และความท้าทายที่หนักหน่วงที่สุดคือการที่ “จีน” เข้ามาคุมอำนาจเหนือฮ่องกงอย่างเข้มงวด และมีอิทธิพลทางเศรษฐกิจและการเมืองเพิ่มขึ้นอย่างมาก 

หากปัญหาในปัจจุบันทวีความรุนแรงขึ้น ผลกระทบที่ตามมาจะรุนแรงและชัดเจนมาก เหล่า “ทายาท” ของตระกูลอภิมหาเศรษฐีเหล่านี้อาจต้อง “ดิ้นรน” อย่างหนัก  เพื่อรับมือกับกระแสการเปลี่ยนแปลง  เพื่อให้สามารถสร้างความสำเร็จอันยิ่งใหญ่เทียบเท่ากับที่บรรพบุรุษของพวกเขาเคยทำได้

‘4 ตระกูลใหญ่’ อภิมหาเศรษฐีฮ่องกง

ปัจจุบัน “4 ยักษ์ใหญ่” แห่งวงการธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ของฮ่องกง กำลังเผชิญกับอุปสรรคทางเศรษฐกิจมหภาคและการเมืองที่สำคัญ ในขณะที่หลายตระกูลกำลังเข้าสู่ช่วงของการเปลี่ยนผ่านผู้นำระหว่างรุ่น

1.ตระกูลหลี่ กาชิง มหาเศรษฐีวัย 97 ปี ที่ถูกขนานนามว่า “ซูเปอร์แมน” จากความเฉียบแหลมทางธุรกิจ มีทรัพย์สินรวม 43,400 ล้านดอลลาร์ตามการจัดอันดับของ Bloomberg Billionaires Index

2.ตระกูลกัวะ (Kwok)  เจ้าของอาณาจักรอสังหาริมทรัพย์ซุนหงไค (Sun Hung Kai Properties) มีทรัพย์สินรวมอยู่ในระดับเดียวกันกับตระกูลหลี่ กาชิง

3.ตระกูลเฉิง เจ้าของบริษัท New World Development  มีทรัพย์สินรวม 33,200 ล้านดอลลาร์ 

4.ตระกูลหลี่ เจ้าของบริษัทอสังหาริมทรัพย์  เฮนเดอร์สัน แลนด์ (Henderson Land) 

นอกจาก 4 ตระกูลยักษ์ใหญ่แล้ว ตระกูลที่มีอิทธิพลรองลงมาก็กำลังเผชิญกับบททดสอบที่ท้าทายไม่แพ้กัน ช่น ตระกูลหลิวเจ้าของบริษัท Chinese Estates Holdings Ltd. และตระกูลหยาง แห่งบริษัท Emperor International Holdings Ltd.

ตลาด ‘อสังหา’ ฮ่องกงดิ่ง ฉุดความมั่งคั่งคนรวย

 ในปัจจุบัน ไม่มีใครสามารถสะท้อนถึงความผันผวนและชะตากรรมของกลุ่มผู้นำธุรกิจใหญ่ทั้งสี่แห่งฮ่องกงได้ดีเท่ากับ “ตระกูลเฉิง”  เป็นตระกูลที่ร่ำรวยและทรงอิทธิพลมากในฮ่องกง  ซึ่งเป็นผู้สร้างสรรค์ตึกสูงและพัฒนาเมืองฮ่องกงมานานกว่าครึ่งศตวรรษ  ทำให้ทายาทคนสำคัญในรุ่นที่ 3 ของตระกูลนี้กำลังเผชิญกับความยากลำบากอย่างยิ่ง ในการสืบทอดมรดกทางธุรกิจอันยิ่งใหญ่ที่บรรพบุรุษสร้างไว้

ตระกูลเฉิงกำลังเผชิญกับปัญหาทาง “การเงิน” อย่างหนัก บริษัทเรือธงอย่าง New World Development กำลังเผชิญกับหนี้สินที่พุ่งสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยข้อมูลจาก Bloomberg Intelligence ระบุว่าอัตราส่วนหนี้สินสุทธิต่อทุนของบริษัทได้พุ่งสูงขึ้นไปอยู่ที่ 96% เมื่อปลายปี 2567 ซึ่งเพิ่มขึ้นอย่างมากจากระดับ 40% ในช่วงกลางปี 2561  ราคาหุ้นร่วงลงฉุดมูลค่าบริษัทลดลงไปประมาณ 80% ภายในระยะเวลาเพียง 6 ปีอย่างหนัก บริษัทมีผลขาดทุนต่อเนื่องมา 2 ปีแล้ว

 

ปัจจุบัน New World Development กำลังพยายามขายโครงการขนาดใหญ่อย่าง “11 Skies”  ห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่มีขนาดพื้นที่มหาศาลถึง 3.8 ล้านตารางฟุต มีมูลค่าการลงทุนหลายพันล้านดอลลาร์ ในพื้นที่ใกล้สนามบินนานาชาติฮ่องกง และอสังหาริมทรัพย์หรูอื่น ๆ เพื่อแก้ไขสถานการณ์

ทว่าตอนนี้ 11 Skies กำลังประสบปัญหา เนื่องจากมีผู้เช่าที่ลงทะเบียนไว้ค่อนข้างน้อย จนทำให้กำหนดการเปิดศูนย์การค้าถูกเลื่อนออกไป จากเดิมที่คาดว่าจะเปิดในช่วงครึ่งหลังของปีนี้ ถูกเลื่อนไปเป็นอย่างน้อยกลางปีหน้า แหล่งข่าวระบุว่า ขณะนี้บริษัทกำลังพยายามเจรจาเพื่อลดภาระค่าเช่าที่ต้องจ่ายให้กับสำนักงานท่าอากาศยานฮ่องกงด้วย

นี่ไม่ใช่ความท้าทายเดียวที่ตระกูลเฉิงต้องเผชิญปัญหาจากความผันผวนของเศรษฐกิจในปี 2561 บริษัท Goshawk Aviation ซึ่งนำโดยไบรอัน เฉิง ได้ตัดสินใจครั้งใหญ่ด้วยการซื้อเครื่องบินพาณิชย์หลายสิบลำ มูลค่าสูงถึง 11,400 ล้านดอลลาร์

หลังจากนั้นไม่นาน อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวทั่วโลกชะลอตัว จากการประท้วงทางการเมืองในฮ่องกง และการระบาดของโควิด-19 สุดท้าย บริษัท Goshawk ก็ต้องถูกขายไปในราคาเพียง 6,700 ล้านดอลลาร์ ในปี 2565 ซึ่งยังไม่เทียบเท่ากับต้นทุนราคาเครื่องบินพาณิชย์

นอกจากนี้ บริษัท Chow Tai Fook Jewellery Group Ltd. ซึ่งเป็นผู้ค้าปลีกเครื่องประดับรายใหญ่ที่สุดของจีน ที่มี โซเนีย เฉิง  บุตรสาวของเฮนรี่ เฉิง ร่วมบริหารงานด้วยก็กำลังเผชิญกับความท้าทาย จากราคาทองคำที่ผันผวน การใช้จ่ายของผู้บริโภคที่ซบเซาจากภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว และการแข่งขันที่รุนแรงจากแบรนด์เครื่องประดับระดับไฮเอนด์ในประเทศ ทำให้ยอดขายจากร้านเดิมลดลงถึง 19.4% ในจีนแผ่นดินใหญ่ และ 26.1% ในฮ่องกงและมาเก๊า ในปีงบประมาณสิ้นสุดเดือนมี.ค.ที่ผ่านมา

ทั้งบริษัท ธุรกิจเครื่องประดับ Chow Tai Fook Jewellery  , ธุรกิจอสังหา New World  และ ธุรกิจประกันภัย CTF Services  ต่างอยู่ภายใต้การกำกับดูแลของบริษัทลงทุนของตระกูลเฉิง  (Chow Tai Fook Enterprises ) ทำได้เพียงระบุผ่านอีเมลว่า ทีมผู้บริหารและคณะกรรมการบริหารของทุกฝ่าย มุ่งมั่นที่จะรักษามาตรฐานการกำกับดูแลกิจการในระดับสูงสุด เพื่ออนาคตระยะยาวของบริษัทและเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น

ผู้นำตัดสินใจผิดทาง สู่ความผิดพลาดทางธุรกิจ 

อาณาจักรธุรกิจของตระกูลเฉิงมี “กฎเหล็ก” ที่ทุกคนต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด นั่นคือ ห้ามปฏิเสธหรือขัดแย้งกับเจ้านายโดยเด็ดขาด

ด้วยเหตุนี้ เมื่อ “เอเดรียน  เฉิง” บุตรชายคนโตของผู้นำตระกูล ได้เสนอแผนธุรกิจที่ยิ่งใหญ่และทะเยอทะยานอย่างมาก นั่นคือการสร้าง “11 Skies”  ซึ่งอาจเป็นโครงการที่ใหญ่เกินไป ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงมาจึงไม่มีใครกล้าแสดงความไม่เห็นด้วยกับแผนการนี้เลย  

การพึ่งพาความคิดเห็นหรือความต้องการส่วนตัวของผู้ก่อตั้งตระกูลได้นำไปสู่ความผิดพลาดทางธุรกิจที่สร้างความเสียหายอย่างมาก 

ในปี 2561  จาซินโต ตง ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทลงทุนอสังหาริมทรัพย์ Gale Well Group ใช้เงินเกือบ 100 ล้านดอลลาร์  เพื่อซื้อพื้นที่ชั้นหนึ่งของอาคาร The Center ตึกระฟ้าที่สูงที่สุดแห่งหนึ่งในฮ่องกง เพียงเพราะเป็นที่ตั้งของคลินิกทันตกรรมประจำของน้องสาวเขา ปัจจุบัน มูลค่าทรัพย์สินในอาคารดังกล่าวลดลงมากถึง 50% ในบางชั้น ทำให้เร็ว ๆ นี้  ต้องลดค่าเช่าลงถึง 36% และกลายเป็นหนึ่งในเศรษฐีจำนวนมากที่กำลังขายบ้านของตัวเอง เพื่อระดมเงินสดหรือสภาพคล่องในปีนี้

เรย์มอนด์ เฉิง นักวิเคราะห์อิสระและอดีตหัวหน้าฝ่ายวิจัยอสังหาริมทรัพย์จีนของ CGS International Securities ฮ่องกงมองว่า การแก้ปัญหาสถานการณ์ที่เหล่าตระกูลใหญ่เผชิญความท้าทายอาจใช้เวลานานกว่าที่คาดไว้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้จัดการระดับสูงเหล่านั้นเป็นสมาชิกคนสำคัญของครอบครัว ซึ่งเป็นปัญหาที่เกิดจากโครงสร้างการบริหารที่ผูกติดอยู่กับ “เครือญาติ”

ความยิ่งใหญ่ที่เต็มไปด้วย ‘ปมขัดแย้ง’

โวดีน อิงแลนด์ นักประวัติศาสตร์และผู้เขียนหนังสือ Fortune’s Bazaar: The Making of Hong Kong มองว่าสิ่งหนึ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัว คือมันไม่ใช่แค่เรื่องราวทางธุรกิจที่เกี่ยวกับตัวเลขเท่านั้น แต่เป็นเรื่องราวที่เกี่ยวกับชีวิตมนุษย์ สะท้อนว่าปัญหาทางธุรกิจที่เกิดขึ้นมักจะเชื่อมโยงกับความสัมพันธ์และความรู้สึกส่วนตัวภายในครอบครัว

ความขัดแย้งระหว่างสมาชิกในครอบครัวและเครือญาติของตระกูลกัวะเคยเกิดความบาดหมางกันในช่วงปลายทศวรรษ 2000 ถึงขั้นที่กวง ซิวฮิง ซึ่งเป็นผู้นำตระกูลในขณะนั้น และบุตรชายอีก 2 คนคือ โทมัส และ เรย์มอนด์ ได้ร่วมกันขับไล่ วอลเตอร์ ซึ่งเป็นพี่ชายคนโต ออกจากตำแหน่งประธานบริษัท 

หยู จาก Fung Yu Trust Service มองว่า “หลายทศวรรษที่ผ่านมา กลยุทธ์ด้านอสังหาริมทรัพย์ในฮ่องกงนั้นค่อนข้างตรงไปตรงมา คุณประมูลที่ดินจากรัฐบาล คุณสร้างมันขึ้นมาเพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุด แล้วคุณได้ประโยชน์ไปตามวัฏจักรขาขึ้น”

แต่ทว่าการขยายตัวของ New World ในช่วงที่ผ่านมาได้ชนเข้ากับภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ จึงกลายเป็นแรงกดดันผู้นำรุ่นใหม่ในการสร้างการเติบโต ท่ามกลางปัญหาเชิงโครงสร้างในครอบครัว และการสืบทอดรูปแบบธุรกิจเดิม ๆ ที่อาจไม่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมในปัจจุบันอีกต่อไป

ยักษ์ล้ม กระทบ ‘อสังหาริมทรัพย์ฮ่องกง’

แกรี่ อึ้ง นักเศรษฐศาสตร์อาวุโสจาก Natixis กล่าวเตือนว่า “หาก New World ไม่สามารถหาทางออกได้ อาจส่งผลกระทบต่อตลาดอสังหาริมทรัพย์และระบบธนาคารของฮ่องกง” เพราะแรงกดดันด้านสภาพคล่อง อาจบังคับให้ New World ต้องขายอสังหาริมทรัพย์ ทั้งบ้านและอาคารพาณิชย์ในราคาที่ต่ำลง การลดราคาขายนี้จะทำให้ความสามารถของนักพัฒนารายอื่น ๆ ในการชำระหนี้ด้วยการขายสินทรัพย์ตามราคาตลาดที่ตกต่ำลง

ในภาพรวมระดับมหภาค สถานการณ์นี้จะชะลอการฟื้นตัวของราคาอสังหาริมทรัพย์ และการลงทุนที่ตลาดรอคอยมานาน และยังกระทบต่อการประเมินมูลค่าหลักประกันอสังหาริมทรัพย์ ในระบบธนาคารด้วย

อ้างอิง Bloomberg

โควิดที่ว่าแย่ กลับกลายเป็นโอกาสของ “อริยะ ก่อเกียรติเสถียร” นักธุรกิจรุ่นใหม่ และทายาทธุรกิจโรงแรมย่านเขาใหญ่ ในการรีแบรนด์ธุรกิจโรงแรมและขยายอาณาจักรธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่มของเขาจากเขาใหญ่สู่กรุงเทพฯ ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่คาดว่าจะแย่กว่าโควิด และน่าจะซึมยาวไปอีก 2-3 ปี

อะไรทำให้เขามั่นใจว่าธุรกิจยังสามารถขยายและสู้กับคู่แข่งในตลาดได้กับเป้าหมายการเติบโต 30% ในปี 2569 

โพสต์ทูเดย์ ได้พูดคุยกับ อริยะ ก่อเกียรติเสถียร วัย 34 ปี ผู้ก่อตั้งและกรรมการผู้จัดการลามายา กรุ๊ปและลาโค่ กรุ๊ป เจ้าของอาณาจักร “ลามายา กรุ๊ป” และ “ลาโค่ กรุ๊ป” เจ้าของเชน hospitality และ ธุรกิจ F&B ชื่อดังแห่งเขาใหญ่และกรุงเทพฯ ไปเมื่อเร็วๆนี้ https://www.posttoday.com/smart-sme/732695

นอกจากเรื่องราวดังกล่าวแล้ว เขายังได้แบ่งปันเรื่องราวเจาะลึกถึงกลยุทธ์การทำธุรกิจที่แตกต่าง ในสนามธุรกิจโรงแรมและ F&B  ไว้อย่างน่าสนใจด้วย

อริยะ ก่อเกียรติเสถียร

เขายอมรับว่า ปีนี้ และอีก 2-3 ปีข้างหน้า เศรษฐกิจยังไม่ดีอย่างแน่นอน ซึ่งเศรษฐกิจอยู่ในภาวะซึมมาระยะหนึ่งแล้ว ประกอบการในปีนี้มีเหตุการณ์แผ่นดินไหว นักท่องเที่ยวหาย กระทบกับร้าน ลามายา กรุงเทพฯ ที่เปิดใหม่เพียง 9 เดือน ทำให้รายได้ปี 68 ยังคงที่เท่ากับรายได้ปี 67 คือประมาณกว่า 300 ล้านบาท

แต่เขามั่นใจว่าในปี 69 เขาจะนำพาบริษัทให้เติบโตได้ถึง 30% ได้อย่างแน่นอน ด้วยกลยุทธ์การตลาดที่แตกต่าง และการบริหารจัดการต้นทุนอยู่ตลอดเวลา ที่สำคัญต้องมองสถานการณ์ยากลำบากให้เป็น “โอกาส”  “การไม่หยุดนิ่ง” และ “การวางแผนธุรกิจที่หลากหลาย” 

เปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาส ในช่วงโควิด-19 ซึ่งเป็นช่วงที่นักลงทุนส่วนใหญ่นิ่งและไม่กล้าทำอะไรเขากลับมองว่า อยู่เฉยไม่ได้ และถือเป็น “โอกาส” ที่จะเข้าสู่ตลาดเพื่อทำ Rebranding และ Refresh ตลาด ทำให้การ Rebranding ของโรงแรมไม่ต้องเสียค่าการตลาด และเกิดเป็นไวรัล โตแบบออแกนิกซ์ ด้วยแนวคิดในการทำโรงหนังกลางแจ้งบริเวณโรงแรม

จากนั้น จึงครีเอทไอคอนนิก สปอทให้ร้านอาหารของโรงแรม ลาโค่ เขาใหญ่ ให้เป็นโดม เพราะมองเห็นช่องว่างธุรกิจ เราอยู่เขาใหญ่ เรารู้ว่า ที่นี่ยังไม่มีอะไรเลย คนมาล้นจนเกิดการ turn over จากเดิมที่เขาใหญ่ในช่วงก่อนโควิด มีโรงแรมเกิดเยอะ มีกระแสคาเฟ่ ฮอปปิ้ง เกิดขึ้นเยอะ 

ดังนั้นจึงต้องการสร้าง Destination Space ที่เขาใหญ่ ที่ไม่อิงกับซีซั่น มีสปา มีโรงแรม มีที่พักให้เลือกที่ตอบโจทย์กลุ่ม Gen z และ y กลุ่มคู่รัก ครอบครัว ทำให้ตั้งแต่รีแบรนด์ รายได้เข้ามาถึงเดือนละ 10 ล้านบาท รายได้เติบโตกว่า 300%

จากโรงแรมสู่ธุรกิจร้านอาหารที่ใครๆ ก็บอกว่ายาก คู่แข่งเต็มสนาม และเทรนด์ผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แต่สิ่งที่ อริยะ มั่นใจ คือ ความต่าง ด้วย  “Destination Marketing” เขายกตัวอย่างการทำร้าน ลามายา กรุงเทพฯว่า ช่วง 6 เดือนแรก ต้องทุ่มทุกอย่างให้เต็มที่ ทั้ง เมนูอาหาร การแสดง เพื่อประเมินให้รู้ว่าทิศทางธุรกิจ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าให้มากที่สุด

สำหรับ สิ่งที่ทำให้ธุรกิจแตกต่างจากคู่แข่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจ F&B ที่มีการแข่งขันสูง คือการเปลี่ยนจุดยืนของธุรกิจ นั่นคือ 

1. การเน้นขาย “ประสบการณ์” แทน F&B ซึ่งเขาไม่ได้วางตำแหน่งร้านอาหารของตนเองอยู่ในหมวด F&B (Food and Beverage) เท่านั้น แต่เป็น “experience attraction” (สถานที่ท่องเที่ยวเชิงประสบการณ์) ซึ่งทำให้คู่แข่งในตลาดนี้ลดลงอย่างมาก เหลือประมาณ 500 เจ้า เทียบกับเป็นแสนเจ้าในตลาด F&B ทั่วไป

2. การสร้าง Destination และประสบการณ์พิเศษ มีการนำสิ่งต่างๆ มาสร้างเป็น destination บนชั้นสูง (ชั้น 30) และมีบริการที่แตกต่าง เช่น Fire Show, Mapping Show และ Jazz ซึ่งทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าสิ่งที่ได้รับมีมูลค่าเกินกว่าราคาเครื่องดื่ม

3. กลยุทธ์การขายหลายช่วงเวลา (4 เวลา) ร้านอาหารถูกออกแบบให้รองรับลูกค้า 4 ช่วงเวลาในหนึ่งวัน โดยมีการตั้งเป้าหมายลูกค้าและระดับการใช้จ่ายที่แตกต่างกัน เพื่อไม่ให้รองรับตลาดเดียว
    ◦ กลางวัน (500 บาท/คน)
    ◦ ช่วงบ่าย/ทูคอฟฟี่ (500-800 บาท/คน)
    ◦ ดินเนอร์ (1,000-1,500 บาท/คน)
    ◦ หลัง 23:00 น. (2,000-2,500 บาท/คน สำหรับกลุ่ม high spending)

4. กลยุทธ์การตลาดแบบ Back to Basic ในช่วงที่การตลาดออนไลน์มีค่าใช้จ่ายสูงผู้ประกอบการเลือกใช้กลยุทธ์ “Back to Basic” โดยการลงไปแจกใบปลิวขนาด A5 ถึงกลุ่มลูกค้าต่างชาติโดยตรงตามจุดแลนด์มาร์กสำคัญๆ ในกรุงเทพฯ (เช่น ทรงวาด, MBK, Icon Siam) การทำเช่นนี้ช่วยให้สามารถวัดผลได้ทันทีว่าลูกค้ามาจากโลเคชันใด

5. การสร้างแบรนด์สู่ตลาดต่างประเทศ (Overseas) ในการโปรโมตเริ่มต้น มีการใช้คนต่างชาติ (อินฟลูเอนเซอร์/โบรกเกอร์) ในการโปรโมตแทนคนไทย เพื่อสร้าง Brand Awareness ที่เป็นภาษากลาง (ภาษาอังกฤษ) และขยายกลุ่มเป้าหมายไปยังตลาดที่มีประชากรพันล้านคน (เช่น อินเดีย, จีน) ซึ่งมีโอกาสในการสร้าง Destination มากกว่า

6. การทดสอบธุรกิจด้วยต้นทุนสูงในช่วงแรก มีการใช้หลักการ “เทสต์รัน” ธุรกิจด้วยต้นทุนการลงทุนที่สูงสุดในช่วง 6 เดือนแรก (สมมติลงทุน 1 ล้าน) เพื่อให้เห็นว่าอะไรจำเป็นหรือไม่จำเป็น จากนั้นจึงตัดสิ่งที่ไม่มีประสิทธิภาพออก อาจลดต้นทุนได้ถึง 50% เหลือ 500,000 ทำให้ได้รูปแบบการดำเนินงานที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพโดยเร็ว โดยไม่เกิดความไม่ชัดเจนในอนาคต

7. การแตกหลายแบรนด์ เพื่อกระจายความเสี่ยง โดยเขาอธิบายว่า ไม่ได้จำกัดการลงทุนอยู่แค่ 1-2 ร้าน แต่ต้องมีการเพิ่มร้านอื่นๆ เพิ่มด้วย เพื่อกระจายความเสี่ยง ทำให้นอกจาก ลามายา แล้ว เขายังมีร้านข้าวมันไก่ ร้านมัทฉะ และร้านระลึก ร้านอาหารไทยที่ได้รับเครื่องหมาย Thai Select จากกระทรวงพาณิชย์อีกด้วย

ดังนั้นการทำธุรกิจจึงต้องประสานกลยุทธ์การตลาดและการวางแผนที่หลากหลายเข้าไว้ด้วยกัน และหยุดนิ่งไม่ได้ แม้แต่วินาทีเดียว