Blog

โควิดที่ว่าแย่ กลับกลายเป็นโอกาสของ “อริยะ ก่อเกียรติเสถียร” นักธุรกิจรุ่นใหม่ และทายาทธุรกิจโรงแรมย่านเขาใหญ่ ในการรีแบรนด์ธุรกิจโรงแรมและขยายอาณาจักรธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่มของเขาจากเขาใหญ่สู่กรุงเทพฯ ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่คาดว่าจะแย่กว่าโควิด และน่าจะซึมยาวไปอีก 2-3 ปี

อะไรทำให้เขามั่นใจว่าธุรกิจยังสามารถขยายและสู้กับคู่แข่งในตลาดได้กับเป้าหมายการเติบโต 30% ในปี 2569 

โพสต์ทูเดย์ ได้พูดคุยกับ อริยะ ก่อเกียรติเสถียร วัย 34 ปี ผู้ก่อตั้งและกรรมการผู้จัดการลามายา กรุ๊ปและลาโค่ กรุ๊ป เจ้าของอาณาจักร “ลามายา กรุ๊ป” และ “ลาโค่ กรุ๊ป” เจ้าของเชน hospitality และ ธุรกิจ F&B ชื่อดังแห่งเขาใหญ่และกรุงเทพฯ ไปเมื่อเร็วๆนี้ https://www.posttoday.com/smart-sme/732695

นอกจากเรื่องราวดังกล่าวแล้ว เขายังได้แบ่งปันเรื่องราวเจาะลึกถึงกลยุทธ์การทำธุรกิจที่แตกต่าง ในสนามธุรกิจโรงแรมและ F&B  ไว้อย่างน่าสนใจด้วย

อริยะ ก่อเกียรติเสถียร

เขายอมรับว่า ปีนี้ และอีก 2-3 ปีข้างหน้า เศรษฐกิจยังไม่ดีอย่างแน่นอน ซึ่งเศรษฐกิจอยู่ในภาวะซึมมาระยะหนึ่งแล้ว ประกอบการในปีนี้มีเหตุการณ์แผ่นดินไหว นักท่องเที่ยวหาย กระทบกับร้าน ลามายา กรุงเทพฯ ที่เปิดใหม่เพียง 9 เดือน ทำให้รายได้ปี 68 ยังคงที่เท่ากับรายได้ปี 67 คือประมาณกว่า 300 ล้านบาท

แต่เขามั่นใจว่าในปี 69 เขาจะนำพาบริษัทให้เติบโตได้ถึง 30% ได้อย่างแน่นอน ด้วยกลยุทธ์การตลาดที่แตกต่าง และการบริหารจัดการต้นทุนอยู่ตลอดเวลา ที่สำคัญต้องมองสถานการณ์ยากลำบากให้เป็น “โอกาส”  “การไม่หยุดนิ่ง” และ “การวางแผนธุรกิจที่หลากหลาย” 

เปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาส ในช่วงโควิด-19 ซึ่งเป็นช่วงที่นักลงทุนส่วนใหญ่นิ่งและไม่กล้าทำอะไรเขากลับมองว่า อยู่เฉยไม่ได้ และถือเป็น “โอกาส” ที่จะเข้าสู่ตลาดเพื่อทำ Rebranding และ Refresh ตลาด ทำให้การ Rebranding ของโรงแรมไม่ต้องเสียค่าการตลาด และเกิดเป็นไวรัล โตแบบออแกนิกซ์ ด้วยแนวคิดในการทำโรงหนังกลางแจ้งบริเวณโรงแรม

จากนั้น จึงครีเอทไอคอนนิก สปอทให้ร้านอาหารของโรงแรม ลาโค่ เขาใหญ่ ให้เป็นโดม เพราะมองเห็นช่องว่างธุรกิจ เราอยู่เขาใหญ่ เรารู้ว่า ที่นี่ยังไม่มีอะไรเลย คนมาล้นจนเกิดการ turn over จากเดิมที่เขาใหญ่ในช่วงก่อนโควิด มีโรงแรมเกิดเยอะ มีกระแสคาเฟ่ ฮอปปิ้ง เกิดขึ้นเยอะ 

ดังนั้นจึงต้องการสร้าง Destination Space ที่เขาใหญ่ ที่ไม่อิงกับซีซั่น มีสปา มีโรงแรม มีที่พักให้เลือกที่ตอบโจทย์กลุ่ม Gen z และ y กลุ่มคู่รัก ครอบครัว ทำให้ตั้งแต่รีแบรนด์ รายได้เข้ามาถึงเดือนละ 10 ล้านบาท รายได้เติบโตกว่า 300%

จากโรงแรมสู่ธุรกิจร้านอาหารที่ใครๆ ก็บอกว่ายาก คู่แข่งเต็มสนาม และเทรนด์ผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แต่สิ่งที่ อริยะ มั่นใจ คือ ความต่าง ด้วย  “Destination Marketing” เขายกตัวอย่างการทำร้าน ลามายา กรุงเทพฯว่า ช่วง 6 เดือนแรก ต้องทุ่มทุกอย่างให้เต็มที่ ทั้ง เมนูอาหาร การแสดง เพื่อประเมินให้รู้ว่าทิศทางธุรกิจ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าให้มากที่สุด

สำหรับ สิ่งที่ทำให้ธุรกิจแตกต่างจากคู่แข่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจ F&B ที่มีการแข่งขันสูง คือการเปลี่ยนจุดยืนของธุรกิจ นั่นคือ 

1. การเน้นขาย “ประสบการณ์” แทน F&B ซึ่งเขาไม่ได้วางตำแหน่งร้านอาหารของตนเองอยู่ในหมวด F&B (Food and Beverage) เท่านั้น แต่เป็น “experience attraction” (สถานที่ท่องเที่ยวเชิงประสบการณ์) ซึ่งทำให้คู่แข่งในตลาดนี้ลดลงอย่างมาก เหลือประมาณ 500 เจ้า เทียบกับเป็นแสนเจ้าในตลาด F&B ทั่วไป

2. การสร้าง Destination และประสบการณ์พิเศษ มีการนำสิ่งต่างๆ มาสร้างเป็น destination บนชั้นสูง (ชั้น 30) และมีบริการที่แตกต่าง เช่น Fire Show, Mapping Show และ Jazz ซึ่งทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าสิ่งที่ได้รับมีมูลค่าเกินกว่าราคาเครื่องดื่ม

3. กลยุทธ์การขายหลายช่วงเวลา (4 เวลา) ร้านอาหารถูกออกแบบให้รองรับลูกค้า 4 ช่วงเวลาในหนึ่งวัน โดยมีการตั้งเป้าหมายลูกค้าและระดับการใช้จ่ายที่แตกต่างกัน เพื่อไม่ให้รองรับตลาดเดียว
    ◦ กลางวัน (500 บาท/คน)
    ◦ ช่วงบ่าย/ทูคอฟฟี่ (500-800 บาท/คน)
    ◦ ดินเนอร์ (1,000-1,500 บาท/คน)
    ◦ หลัง 23:00 น. (2,000-2,500 บาท/คน สำหรับกลุ่ม high spending)

4. กลยุทธ์การตลาดแบบ Back to Basic ในช่วงที่การตลาดออนไลน์มีค่าใช้จ่ายสูงผู้ประกอบการเลือกใช้กลยุทธ์ “Back to Basic” โดยการลงไปแจกใบปลิวขนาด A5 ถึงกลุ่มลูกค้าต่างชาติโดยตรงตามจุดแลนด์มาร์กสำคัญๆ ในกรุงเทพฯ (เช่น ทรงวาด, MBK, Icon Siam) การทำเช่นนี้ช่วยให้สามารถวัดผลได้ทันทีว่าลูกค้ามาจากโลเคชันใด

5. การสร้างแบรนด์สู่ตลาดต่างประเทศ (Overseas) ในการโปรโมตเริ่มต้น มีการใช้คนต่างชาติ (อินฟลูเอนเซอร์/โบรกเกอร์) ในการโปรโมตแทนคนไทย เพื่อสร้าง Brand Awareness ที่เป็นภาษากลาง (ภาษาอังกฤษ) และขยายกลุ่มเป้าหมายไปยังตลาดที่มีประชากรพันล้านคน (เช่น อินเดีย, จีน) ซึ่งมีโอกาสในการสร้าง Destination มากกว่า

6. การทดสอบธุรกิจด้วยต้นทุนสูงในช่วงแรก มีการใช้หลักการ “เทสต์รัน” ธุรกิจด้วยต้นทุนการลงทุนที่สูงสุดในช่วง 6 เดือนแรก (สมมติลงทุน 1 ล้าน) เพื่อให้เห็นว่าอะไรจำเป็นหรือไม่จำเป็น จากนั้นจึงตัดสิ่งที่ไม่มีประสิทธิภาพออก อาจลดต้นทุนได้ถึง 50% เหลือ 500,000 ทำให้ได้รูปแบบการดำเนินงานที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพโดยเร็ว โดยไม่เกิดความไม่ชัดเจนในอนาคต

7. การแตกหลายแบรนด์ เพื่อกระจายความเสี่ยง โดยเขาอธิบายว่า ไม่ได้จำกัดการลงทุนอยู่แค่ 1-2 ร้าน แต่ต้องมีการเพิ่มร้านอื่นๆ เพิ่มด้วย เพื่อกระจายความเสี่ยง ทำให้นอกจาก ลามายา แล้ว เขายังมีร้านข้าวมันไก่ ร้านมัทฉะ และร้านระลึก ร้านอาหารไทยที่ได้รับเครื่องหมาย Thai Select จากกระทรวงพาณิชย์อีกด้วย

ดังนั้นการทำธุรกิจจึงต้องประสานกลยุทธ์การตลาดและการวางแผนที่หลากหลายเข้าไว้ด้วยกัน และหยุดนิ่งไม่ได้ แม้แต่วินาทีเดียว