———————————-
News Source : https://www.google.com/url?rct=j&sa=t&url=https://www.nationtv.tv/news/politics/378973465&ct=ga&cd=CAIyHGY3N2RkMGYwMjUwYTJhNjg6Y29tOnRoOlRIOlI&usg=AOvVaw30ej2Z235BYA0FAmr_5IZC
การแข่งขันของอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์องค์กรในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ไม่ได้วัดกันเพียงจำนวนผู้ใช้งานหรือความล้ำหน้าทางเทคโนโลยี หากแต่เป็นการแข่งขันเชิงโครงสร้างธุรกิจ ตั้งแต่แหล่งเงินทุน รูปแบบการลงทุน การจัดการต้นทุน ไปจนถึงวิธีนำเอไอมาใช้งานในระบบที่มีความซับซ้อนสูง
ท่ามกลางบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่ที่เติบโตด้วยเงินลงทุนมหาศาลและแรงกดดันจากตลาดทุน โซโฮ คอร์ปอเรชัน (Zoho Corporation) ซึ่งมีจุดกำเนิดจากเมืองเชนไน ตั้งอยู่ในรัฐทมิฬนาดู ประเทศอินเดีย เป็นตัวอย่างของบริษัทซอฟต์แวร์ที่เลือกแนวทางดังกล่าว
จากบริษัทวิศวกรสู่ระบบนิเวศซอฟต์แวร์
โซโฮ คอร์ปอเรชัน ก่อตั้งขึ้นในช่วงกลางทศวรรษ 1990 โดยกลุ่มวิศวกรชาวอินเดีย ภายใต้เป้าหมายการสร้างบริษัทซอฟต์แวร์ระดับโลกจากประเทศกำลังพัฒนา แทนที่จะมุ่งสร้างผลิตภัณฑ์เพียงตัวเดียวแล้วขยายขนาดอย่างรวดเร็ว
โซโฮเลือกสร้างระบบนิเวศซอฟต์แวร์ที่ครอบคลุมปัญหาการทำงานขององค์กรในหลายมิติ ตั้งแต่ระบบอีเมล การทำงานร่วมกัน ระบบบริหารลูกค้าสัมพันธ์ ระบบบัญชี ไปจนถึงซอฟต์แวร์จัดการไอที
เชเลช เดวีย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้งโซโฮ คอร์ปอเรชัน อธิบายว่า โครงสร้างดังกล่าวทำให้โซโฮไม่พึ่งพารายได้จากผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งเป็นหลัก แต่กระจายความเสี่ยงไปยังซอฟต์แวร์หลายกลุ่ม แนวคิดนี้แตกต่างจากบริษัทเทคโนโลยีจำนวนมากที่เติบโตจากผลิตภัณฑ์เรือธงเพียงไม่กี่รายการ และต้องเร่งขยายตลาดเพื่อรักษาอัตราการเติบโต
อีกแกนสำคัญของโครงสร้างโซโฮคือ การไม่รับเงินลงทุนจากภายนอก บริษัทไม่เข้าตลาดหลักทรัพย์และไม่ระดมทุนจากกองทุนร่วมลงทุน การเติบโตทั้งหมดใช้รายได้ที่เกิดขึ้นจริงเป็นฐาน การตัดสินใจเช่นนี้ช่วยลดแรงกดดันด้านผลประกอบการระยะสั้น และเปิดพื้นที่ให้บริษัทลงทุนในงานวิจัยและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แม้จะยังไม่เห็นผลตอบแทนในทันที
ในเชิงต้นทุน โซโฮเลือกกระจายสำนักงานออกจากเมืองศูนย์กลางไปยังเมืองรองและพื้นที่นอกเขตเมือง ทั้งในอินเดียและประเทศอื่นๆ นโยบายนี้ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องสถานที่ทำงาน แต่สะท้อนวิธีคิดด้านเศรษฐศาสตร์องค์กร ตั้งแต่การลดค่าครองชีพของพนักงาน การรักษาบุคลากรในระยะยาว ไปจนถึงการควบคุมต้นทุนโครงสร้างที่ไม่ถูกผลักไปยังลูกค้า
เมเนจเอนจิน หน่วยธุรกิจไอทีองค์กร
ราเจช คเณศัน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเมเนจเอนจิน (ManageEngine) เล่าย้อนถึงช่วงต้นทศวรรษ 2000 ซึ่งเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของบริษัท หลังวิกฤตฟองสบู่ดอทคอมทำให้ลูกค้าหลักในธุรกิจโทรคมนาคมหายไปจำนวนมาก “ตอนนั้นเราต้องถามตัวเองว่า ปัญหาที่แท้จริงขององค์กรคืออะไร และเราจะแก้มันได้อย่างไรด้วยทรัพยากรที่มีอยู่” เขากล่าว
คำตอบในเวลานั้นคือ การจัดการระบบไอทีภายในองค์กร คเณศันอธิบายว่า ซอฟต์แวร์จัดการไอทีที่มีอยู่ในตลาดมีราคาสูงและซับซ้อนเกินไปสำหรับองค์กรจำนวนมาก เมเนจเอนจินจึงเลือกพัฒนาเครื่องมือที่ผู้ดูแลระบบสามารถดาวน์โหลด ติดตั้ง และใช้งานได้เอง
“เราพยายามลดการพึ่งพาที่ปรึกษา และทำให้ไอทีเป็นสิ่งที่องค์กรควบคุมได้จริง” เขากล่าว
ตลอดเวลากว่า 20 ปี คเณศันมองว่า แม้เทคโนโลยีจะเปลี่ยนไปจากระบบติดตั้งภายในองค์กรสู่คลาวด์ และเข้าสู่ยุคเอไอ แต่โจทย์พื้นฐานยังเหมือนเดิม “ผู้บริหารไม่ได้ถามว่าเทคโนโลยีใหม่แค่ไหน แต่ถามว่าระบบจะล่มไหม ปลอดภัยหรือเปล่า และคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายหรือไม่” เขากล่าว
คเณศันระบุว่า บทบาทของฝ่ายไอทีในองค์กรจึงขยับจากงานหลังบ้าน มาเป็นตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับความต่อเนื่องทางธุรกิจโดยตรง และซอฟต์แวร์จัดการไอทีก็ต้องปรับตัวตามบทบาท
การนำเอไอมาใช้ในซอฟต์แวร์องค์กรมีลักษณะแตกต่างจากเอไอสำหรับผู้บริโภคทั่วไปอย่างมีนัยสำคัญ เอไอในบริบทองค์กรต้องทำงานภายใต้ข้อจำกัดด้านข้อมูล ความเป็นส่วนตัว และกฎระเบียบ ขณะเดียวกันต้องสามารถอธิบายเหตุผลของผลลัพธ์ เพื่อให้ผู้บริหารและฝ่ายไอทีใช้ประกอบการตัดสินใจได้
โซโฮและเมเนจเอนจินพัฒนาเอไอภายในองค์กร และฝังเอไอไว้ในกระบวนการทำงาน เช่น การตรวจจับความผิดปกติของระบบ การประเมินความเสี่ยงด้านความปลอดภัย และการช่วยจัดลำดับความสำคัญของงาน แนวทางนี้สะท้อนมุมมองว่า เอไอไม่ใช่ฟีเจอร์ที่แยกออกมาเพื่อการตลาด แต่เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างการจัดการองค์กร
หันกลับมามองตลาดเอเชีย
อรุณ กุมาร รองประธานฝ่ายปฏิบัติการรายได้ของเมเนจเอนจิน มองว่า ตลาดเอเชียกำลังกลายเป็นหนึ่งในพื้นที่การเติบโตสำคัญของซอฟต์แวร์องค์กรในช่วงหลายปีข้างหน้า แต่เป็นการเติบโตที่มีลักษณะเฉพาะ ไม่สามารถใช้สูตรเดียวกับตลาดสหรัฐ หรือยุโรปได้
“สิ่งที่เราเห็นชัดมากในเอเชีย คือองค์กรไม่ได้เริ่มจากจุดเดียวกัน บางประเทศเพิ่งเริ่มย้ายระบบขึ้นดิจิทัล ขณะที่บางประเทศเริ่มพูดถึงเอไอแล้ว แต่ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นพร้อมกันในภูมิภาคเดียว” อรุณกล่าว
พร้อมอธิบายว่า ความหลากหลายดังกล่าวทำให้เมเนจเอนจินต้องออกแบบกลยุทธ์ตลาดที่ยืดหยุ่นมากกว่าการผลักโซลูชันแบบเดียวไปทุกประเทศ
ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ องค์กรจำนวนมากยังคงใช้งานระบบไอทีแบบผสม ทั้งระบบติดตั้งภายในองค์กรและระบบคลาวด์ “ถ้าเรานำซอฟต์แวร์ที่ออกแบบมาเพื่อคลาวด์อย่างเดียวเข้าไป มันจะไม่ตอบโจทย์องค์กรเหล่านี้” อรุณกล่าว พร้อมย้ำว่า เมเนจเอนจินจึงต้องพัฒนาโซลูชันที่รองรับการเปลี่ยนผ่าน ไม่ใช่บังคับให้ลูกค้ากระโดดข้ามขั้น
เมื่อถูกถามถึงบทบาทของเอไอในตลาดเอเชีย อรุณมองว่า เอไอควรถูกใช้เพื่อช่วยลดภาระงานของฝ่ายไอที มากกว่าการเพิ่มความซับซ้อนให้ระบบ “ถ้าเอไอทำให้ผู้ดูแลระบบต้องเรียนรู้อะไรใหม่มากขึ้น นั่นอาจไม่ใช่เอไอที่เหมาะกับตลาดนี้”
โดยเสริมว่า เอไอในซอฟต์แวร์องค์กรควรทำงานอยู่เบื้องหลัง เช่น การช่วยคัดกรองเหตุผิดปกติ หรือจัดลำดับความสำคัญของปัญหา
อรุณยังชี้ให้เห็นว่า การตัดสินใจลงทุนด้านไอทีขององค์กรในเอเชียมักเกี่ยวข้องกับผู้บริหารหลายฝ่าย ไม่ใช่เพียงฝ่ายเทคนิค “ผู้บริหารมองทั้งเรื่องต้นทุน ความเสี่ยง และผลกระทบต่อธุรกิจ ซอฟต์แวร์จึงต้องอธิบายคุณค่าได้ชัด ไม่ใช่แค่บอกว่าใช้เทคโนโลยีใหม่” เขากล่าว
ในเชิงกลยุทธ์
เมเนจเอนจินเลือกใช้พันธมิตรท้องถิ่นเป็นหัวใจของการขยายตลาดเอเชีย อรุณอธิบายว่า พันธมิตรเหล่านี้ไม่เพียงทำหน้าที่ขายซอฟต์แวร์ แต่ช่วยอธิบายบริบทการใช้งานจริงขององค์กรในแต่ละประเทศ ตั้งแต่กฎระเบียบ ภาษา ไปจนถึงโครงสร้างการตัดสินใจภายในองค์กร “ถ้าไม่มีพันธมิตร เราจะไม่เข้าใจตลาดเร็วพอ” เขากล่าว
เขาย้ำว่า เอเชียไม่ใช่ตลาดที่เติบโตเร็วเพราะกระแสเอไอเพียงอย่างเดียว แต่เป็นตลาดที่เติบโตจากความต้องการพื้นฐานด้านเสถียรภาพและความปลอดภัยของระบบไอที
“ก่อนจะพูดถึงเอไอ องค์กรต้องมั่นใจว่าระบบจะไม่ล่ม ข้อมูลจะไม่รั่ว และต้นทุนจะไม่บานปลาย” อรุณกล่าว
มุมมองของอรุณสะท้อนภาพการเติบโตของซอฟต์แวร์องค์กรในเอเชีย ที่ไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยความเร็วหรือเทคโนโลยีล่าสุดเพียงอย่างเดียว หากแต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับบริบทท้องถิ่น และการใช้เอไออย่างเหมาะสมกับระดับความพร้อมขององค์กร
